除了卖时间，你还有什么选择
很多人看过《富爸爸穷爸爸》这本书，作者清崎的亲生父亲，是一位高学历的教育部门官员，一辈子在政府工作，赚取微薄的薪资，虽然每天兢兢业业、早出晚归，却发现自己陷入了财务困境，负债累累。
为什么会如此？
如果从商业模式的角度来看，清崎的亲生父亲，用的就是卖时间的商业模式。其实大部分赚取每个月固定工资的职场人士，个人商业模式的本质都是卖时间。
那，你还能想到卖时间之外的谋生方式吗？
创业当然是一种。
还有呢？
空客的销售传奇——JohnLeahy，宣布退休的时候，他的老客户阿联酋航空，为了送他“一份退休礼物”，直接定了30架、总价值超过72亿美元的飞机订单。
他卖的当然不是自己的时间，那是什么呢？与客户之间的信任关系。
实际上，除了在公司卖时间、创业卖产品、卖关系之外，还有卖信息等等商业模式可供我们个人选择，我们不是只有一条路，我们是可以做个人商业模式创新的。
我周围有很多自由顾问，有些是卖时间，比如为企业做咨询项目，或者挂靠一家培训公司接企业培训的生意。
但很少的一些，却利用业余时间写专栏、做演讲，建立了自己的个人品牌，随着知名度和影响力越来越大，开始自己做公开课，一次上百人，近似于把自己的时间卖了一百遍，这就是个人商业模式的创新。
所以你看，即便你不想创业、不想当企业高管，也需要或多或少懂得一些商业知识，这会让你看到更多的可能性、更多的发展路径和选择。
如果把一个人比作一个企业，那么一个人的商业模式是怎样的，就决定了你能走多远。
昨天，圈外请韩政老师（德国曼海姆商学院等欧洲TOP5商学院MBA/EMBA教授、前德国麦肯锡顾问、前世界500强集团中国战略投资总监、圈外同学教研顾问），分享了如何转换思维，用上帝视角挖掘商业模式创新。
这篇是精华部分文字稿，分享给你们，希望有所启发。
什么是商业模式
大家先思考一个问题，一个在技术成熟和市场份额都没有优势的企业在什么情况能够逆袭成功？
大家一定听说过洛克菲勒家族，在100多年前，他们富可敌国到什么程度呢？直接控制了整个美国90%以上的炼油厂。
这个公司厉害到了掌握全国资源命脉的程度，以至于美国政府不得不特地为它制定了一个反垄断法，强行把它进行拆分。
但是在洛克菲勒创业的时候，他的第一个炼油厂差点濒临倒闭，因为那时候汽车还没有普及，石油的主要用途是提炼点灯用的煤油。
但当时人们习惯使用更便宜的蜡烛，看不上煤油灯这种新玩意儿。就算洛克菲勒亏本推销，煤油也卖不出去，这个传奇家族差点在起步的时候就这样失败了。
后来，约翰•洛克菲勒想了一个办法，他用近乎白送的价格卖煤油灯。嗯对的，一个濒临倒闭的炼油厂老板，不急着推销煤油，而是大街小巷送煤油灯。
这个方法果然产生了奇效，人们看到煤油灯那么便宜，争相抢购，买回家也发现确实比蜡烛好用。但是在赠送的煤油用完了会发生什么呢？如果你还想继续用煤油灯，就得去买煤油了。
洛克菲勒送出去煤油灯，成功拉动了源源不断的煤油需求。
这个就叫做“商业模式”，这个做法其实远远超过了一般的营销手段，超过了只是思考“如何卖更多煤油”的范畴。
这种逆袭的套路其实离我们并不遥远，只要掌握了商业模式创新的概念和正确的分析思维，你也可以自己动手去开发新的套路。
从洛克菲勒石油大王的成功到今天的150多年里，有许许多多的企业，通过这种思想取得了巨大的成功，但是在管理学的教科书上，直到最近5年才开始重视起商业模式创新。
瑞士非常著名的企业管理专家AlexanderOsterwalder，在他的著作《商业模式新生代》中给商业模式下了一个定义：商业模式描述了一个企业如何在经济、社会等环境中创造、传递，以及抓住价值。
也许你会觉得这个定义听起来还是非常抽象，一下子难以理解。不过不用着急，下一部分我将用实际的商业案例带你理解：什么是商业模式，以及看一看商业模式创新是如何实现的。
商业模式创新
我在给MBA学生上课的时候，经常把商业模式比作烹饪，要做好一道菜，既对食材有要求，对做法也要有讲究。就好比是改良菜谱或者创造新菜。
需要多方面的考虑，而不仅仅是产品创新或技术创新，或者只是销售模式的改变。
有些在国外叱咤风云的外企，拿着已有的成功模式进入中国市场，却遇到了水土不服的情况，发现消费者并不买账。
像做电商的eBay、做网约车的Uber、卖电器的百思买，在国外都风生水起，在中国却黯然收场。在我看来，他们都没有根据中国的材料和口味偏好调整自己的菜谱（商业模式直接搬到中国）。
要想创造一个新菜有无数种方法，你可以改变某一个配方、去除一些食材，或者加入一些食材。你也可以改变做法或顺序，尝试不同的火候。每一个因素的改变，都会造成不同的结果。
这个道理同样适用于商业模式创新，要想创新成功，就必须考虑每个改变对整体的影响。
你一定听说过豪车品牌劳斯莱斯，但是你知道劳斯莱斯还造喷气式引擎吗？
在上世纪80年代，劳斯莱斯在飞机引擎市场上的份额远远落后于通用电气。之后它通过商业模式创新，提供的还是相同的引擎，市场份额却大幅增长，奠定了如今和通用电气平起平坐的行业地位。
现在请你想象一下，假如你是劳斯莱斯的CEO，你们的技术略微落后于对手，而市场份额不及对手的三分之一，你的智囊团给你提出三个建议，你会采纳哪个？
选项一，降低价格，抢夺客户。
选项二，加大研发投入，开发比对手更好的引擎。
选项三，只做小推力引擎，聚焦特定机型的应用。
你会选择哪一个建议呢？
首先，价格战是伤敌一千、自损八百的下策。因为劳斯莱斯与通用电气本来就瓜分了市场，客户没有第三选择。
你劳斯莱斯能降价，通用电气也能降价，直到双方承受极限，市场份额也没多大变化，只是白白牺牲了利润。
其次，加大研发投入，进行产品性能竞争在短期内也效果不大。因为研发一款航空引擎耗资接近百亿美元，需要十多年时间，而且你的对手其实也在闷头进行研发。
所以我们可以发现，在这个场景中，成本领先战略和差异化战略都不奏效了。
第三，飞机发动机市场细分很少，能做大客机引擎，一定能做好小客机引擎，盲目聚焦只是主动放弃城池（主要市场），自毁长城。
所以这三个传统竞争战略，其实在这里都没有用武之地！
既然老路走不通以后，我们只能尝试商业模式创新的新路。创新不是推倒重来，而是更上一层楼。所以在动手改造商业模式之前，你先要吃透公司现有的商业模式。
由于篇幅，此处省略（感兴趣的同学可以阅读《商业模式新生代》这本书）
总之劳斯莱斯通过分析航空公司的商业模型，发现以下“痛点”:
1、引擎给航空公司带来的最大痛点，就是太烧钱。比如一台劳斯莱斯Trent-7000 引擎要4000万美元。航空公司买一架2.8亿美元的A330-neo，其中30%都用来买了引擎。
2、民航作为重资产的行业，对资金链非常敏感。买一台引擎就几千万出去了。如此巨大的一次性资本支出，很容易吸干公司的现金流。
3、航空公司的另一个痛点是引擎维护费用大，维修流程太长。
于是劳斯莱斯推出了以飞行时间为计价单位的一站式融资租赁服务。
第一笔生意是引擎本身，虽然改卖飞行时间了，但本质上依然是通过引擎赚钱；
第二笔生意是融资租赁，现在劳斯莱斯卖飞行时间，好比航空公司绕过银行，直接对劳斯莱斯进行分期，相当于把贷款利息给了劳斯莱斯；
第三笔生意是日常维护，通过一站式打包销售，劳斯莱斯从第三方公司那里收回了日常维护服务。这样做既提升了客户依赖度，又可以通过集中管理降低客户的维护成本。
通过上述分析，现在你已经知道了商业模式创新的核心方法。但是在实际情况中，除了这样从头设计之外，还普遍存在一种拿来主义。
就是依葫芦画瓢，把别人成功模式复制过来，再修改一下，变成自己行业的新模式。
这种做法就叫做商业模式再开发。根据具体操作细分的话，还可以分为挪用、合并、扩展三种方法。
商业模式再开发
1、“拿来主义”之挪用
挪用就是把其他行业的商业模式搬到自己行业中来。虽然说隔行如隔山，但还是会存在一些相似的性质。
比如说煤油灯、剃须刀和咖啡机，你会觉得这三样东西完全不相关，但通过商业模式再开发，可以把这三样看似不相关的东西套进一个商业模式。
吉列的“刀架加刀片模式”是一个绕不开的经典商业模式创新。大家在超市里有没有注意过，几乎所有的剃须刀包装，里面都是一把刀架，配多个刀片。另外还会有一些包装，里面没有刀架，只有刀片。
如果你细心算一下价格，会发现刀架其实并不贵，而刀片才是价格里的大头。剃须刀的这种卖法由吉列首创，靠刀架拓展客户、靠刀片来赚取利润。
吉列在零售领域可以说是这种模式的开山鼻祖，但是却很少有人知道，吉列的这个模式，其实是从洛克菲勒那里学来的。就是文章一开始时候说的煤油灯和煤油的翻版。
剃须刀和煤油灯之间，有什么共性呢？吉列为什么会想到洛克菲勒的煤油灯模式，把它复制到剃须刀上呢？
在吉列发明现代剃须刀前，男人刮胡子用的要么是一片容易割伤的简陋刀片，要么是需要打磨的刮胡刀，非常不方便。
于是吉列创始人金·吉列就想把安全舒适与方便更换结合起来。
他先是发明了可以更换刀片的剃须刀，然后发现刀片用不到一个月就要换了，而刀架可以用好几年。在这里他就找对了剃须刀和煤油灯模式的共性。
煤油灯和刀架都是耐用品，而煤油和刀片呢，都是需要不断购买的消耗品。所以可以学习标准石油，用便宜的刀架吸引客户，用刀片这个消耗品持续盈利。
2、“拿来主义”之合并
合并，简言之就是在挪用的基础上，再加入一些其他的商业模式。
“刀架加刀片” 的模式被许多消费品领域的公司学习，其中雀巢更是来了一个三合一模式。把“刀架加刀片”模式、绑定模式和直销模式合并在一起，推出了胶囊咖啡品牌 Nespresso。
分开卖的胶囊咖啡机和咖啡胶囊就对应“刀架和刀片”，咖啡机不贵、胶囊很贵，直销也好理解，那什么是绑定销售呢？
为了实现绑定销售，雀巢用了一个很绝的办法 不断申请专利，直至2010年雀巢一共申请了1700个与胶囊咖啡机相关的专利来防止竞争者的效仿。这样你就只能买他的产品了。
3、“拿来主义”之扩展
相比于挪用还有合并，扩展就很容易理解。
扩展既不用跨行业，也不用搞整合，只要把一个产品的模式，照搬到另一个相似产品上就好了。扩展就像简化版的挪用，它也需要寻找共性，但这种共性非常明显。
还是雀巢的例子，可以说雀巢在商业模式创新上很有建树，雀巢在Nespresso胶囊咖啡上尝到了甜头，所以在收购了惠氏后，就把Nespresso的模式扩展到奶粉产品，用完全相同的方法，推出了Babynes这个胶囊奶粉品牌 。
经过这么一分析，你会发现商业模式具有很强的可移植性。一种商业模式经过改头换面，可以从煤油一直用到婴儿奶粉。
这就是商业模式再开发的魅力，不管商业模式再开发怎么72变，我们一定要记住这背后不变的核心，就是抓住共性。
好，我们总结一下商业模式再开发的三个方法：
第一挪用，抓住关键的共性，把其他行业的模式搬到自己的行业中来。
第二合并，把多个已有模式合并在一起，修改后成为自己的新模式。
第三扩展，把一个产品的成功商业模式复制到相似产品上。
商业模式就像基因一样，决定了一个企业的形态和生存方式，而商业模式创新就像基因突变一样，让企业快速适应社会变化，同时又能让企业从传统竞争中脱颖而出，走出一条别人想不到的新路。
而正像文章开头说的那样，企业需要这种基因突变，个人也是如此。很多企业商业模式创新、企业战略的思维方式，都可以用在个人身上。
比如不少同学经常会遇到选择行业和公司的问题。大部分人会从公司品牌、薪资等等方面做选择，却很少从战略上考虑。
如果一家大企业所处的行业是夕阳行业，或者公司本身在走下坡路，那么你进入的可能是一片红海。
因为大公司名气大，所以过去招聘的优秀人才多，但因为公司当前发展停滞，所以机会是越来越少的。
最后的结果是，你跟成千上万的人一起，挤破脑袋就为了争那么一两个空缺，而竞争上位之后，还有更聪明的人等着自己，在红海中的路，总是越走越难、越走越累的。
但如果你去了一家高速发展的公司，因为公司目前还不够大，所以大部分人才还没有来得及被吸引来，但因为发展又十分快速，所以机会很多，这就是一片蓝海。在这样的地方，只要你有想法、能力强，很容易脱颖而出。
所以，今天分享的商业模式创新，希望不仅仅对你们看待企业有启发，也希望对你们的个人发展有启发。
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