只有1%盈利，争夺菜场的互联网巨头们到底图什么？-行业参考-无忧岛网

在互联网买菜的战场上，社区成了生鲜电商眼中的舞台中心，他们如同摄像机位一般，蹲守在离社区最近的地方，找准时机对社区居民进行“捕捉”。

互联网买菜在今年春天火起来了。

2019年第一个季度，美团、盒马、饿了么相继出牌，布局互联网买菜。美团上线美团买菜，短短3个月内，门店从上海开到北京；盒马菜市抢滩上海，直面在上海起步的当红生鲜电商叮咚买菜；饿了么则宣布买菜业务覆盖全国100个城市。

就买菜而言，生鲜电商的业务能力已经从次日达升级到当日达，继而是30分钟达、15分钟达。这一轮轰炸，赛点在于解决最后一公里、把店开进社区，实现无限靠近消费者。

在本来控股副总裁、本来生活网总经理刘有才看来，在距离用户15分钟路程的地方，把商品、仓储、配送铺下去，耗用的商业成本非常巨大。不仅如此，对于库存周转、商品配备也具有极高的要求。

这将是一场资金和运营实力的博弈。

从2014年开始，生鲜电商就已经是一块创业热土。

IT桔子数据显示，2015年，生鲜领域发生246件投资事件，为近5年最高；而投资金额的最高点则在2017年，为294.48亿元。值得注意的是，2017年以来，腾讯在相关领域先后投资每日优鲜、超级物种、永辉超市、同程生活、谊品生鲜等平台，始终在以注入资本的方式关注着生鲜领域。

这块热土中，有大量资金，也有大量的灭亡者。

中国电子商务研究中心公布了一份“死亡名单”——在2010年至2015年期间，有14家生鲜电商倒闭，其中包括获得亚马逊战略投资的美味七七、完成B轮融资的青年菜君等。

中国电子商务研究中心公布的“死亡名单”

难以盈利是这个领域的痛点。

在锌财经的采访中，几乎所有的受访对方都不认同烧钱逻辑，但却没办法否认，“对手用价格补贴很容易抢走自己的客户。”

既要布局上游供应链，又要抢占社区点位，开出抢占消费者心智的社区店，还得对消费端进行补贴以拉拢新用户。难以为继的玩家们相继消失，一轮又一轮的洗牌成为生鲜电商领域的常态。

目前，互联网买菜领域，阿里、京东、美团、苏宁等巨头入局，本来生活、每日优鲜各自占领一块高地，叮咚买菜等创业公司紧追其后。竞争白热化的情况下，谁是最后赢家？

新一轮攻城略地
在互联网买菜的战场上，社区成了生鲜电商眼中的舞台中心，他们如同摄像机位一般，蹲守在离社区最近的地方，找准时机对社区居民进行“捕捉”。

据锌财经不完全统计，以位于上海五月花广场的盒马菜市为坐标，3公里范围内，有包括兆基菜市场、谈盛菜市场等在内的近30家农贸市场。此外，大大小小的生鲜店也有30家左右，其中，仅仅是康品汇生鲜就有中潭店、巴黎春天店、新闸店3家。

如此密集的竞品，也不影响盒马菜市把地址选在对手中间。

对于开设盒马菜市的初衷，盒马鲜生创始人兼CEO侯毅曾表示：“盒马需要一个定位稍低一点的业态，‘下沉’到社区里。”

“下沉”之后，直接面对的便是和这60家门店抢占用户，但这并未让盒马感受到压力，它的目标对手另有其人，“叮咚买菜给盒马带来了压力。”侯毅在采访中承认。

2017年5月，叮咚买菜正式上线，以上海为中心点，逐步向长三角地区辐射。叮咚买菜方面告诉锌财经，目前，通过遍布上海各个区域的200多家社区仓，叮咚买菜为用户提供最快29分钟送达的生鲜购物服务。截止今年2月，平台日订单突破20万单，服务上海用户超过500万。

但是，尽管成绩显著，在“一头大蒜免费送、一瓶酱油免费送、一斤活虾免费送、一箱饮料免费送”的口号下，叮咚买菜的盈利点在哪里？

国泰君安证券曾经对叮咚买菜的盈利模型做过估算，以客单价50元、单仓日单量750单、月单仓销售额124万元计算，叮咚买菜的前台净利率为-5.3%。但是，当下的亏损并没有妨碍叮咚买菜的继续扩张，2019年春节，叮咚买菜开始在杭州迅速拓仓，抢占下一个战场。

从2018年5月起，叮咚买菜就已经是资本市场的宠儿，短短7个月内完成5轮融资，投资方包括高榕资本、红杉资本中国、达晨资本、今日资本等。然而，被资本追捧的同时，也透露出叮咚买菜对资金的渴求。

叮咚买菜依然在享受高光时刻。今年3月，阿里本地生活生鲜伙伴大会上，叮咚买菜副总裁俞乐三次受邀上场：介绍叮咚买菜商业模式、圆桌讨论、与饿了么签署战略合作。

饿了么的买菜服务目前已在100个城市铺开，并奔着扩张至500个城市的目标而去，而叮咚买菜作为第一个进驻饿了么的买菜服务商家，从2017年5月至2018年9月，已经低调打破1000万的月交易额记录。

这样的联合不仅让盒马感受到压力，饿了么的对手美团同样感到紧迫。今年1月，美团买菜在上海悄然上线，3月26日，便已经开进北京，在天通苑与北苑两个社区展开试点。

“在社区中直接开设集仓储、分拣、配送为一体的便民服务站，当有用户在APP下单时，骑手可以直接从便民服务站取货并配送。”美团方面这样解释其运作方式。

这是美团在生鲜零售领域又一次试水。早在2017年7月，美团便已在北京朝阳区博泰商业广场开出一家“掌鱼生鲜”门店，对标盒马鲜生。次年，美团把“掌鱼生鲜”更新为“小象生鲜”，并开出第二家门店，选址北京方庄时代life。

此前的试点，似乎没能取得令美团满意的成绩。但也有观点认为，小象生鲜近2年的试点经验，为美团提供了布局生鲜零售领域的基石。据了解，美团买菜的模式脱胎于小象生鲜的“三餐食材”零售部分，同时在供应链等相关体系上，也得到资源和经验的支持。

美团方面告诉锌财经，“美团买菜的供应链体系由小象事业部搭建，同时，美团买菜线下的便民服务站设有驻站骑手，在高峰期将共享美团的配送体系。”

阿里、美团开社区门店跑步进场之外，今年3月，“谊品生鲜”完成了腾讯领投的20亿人民币B轮融资，同样是三月，罗森与北京首农签署战略合作协议，核心内容是后者为其提供包括肉禽蛋奶果菜等基础食材，瞄准的同样是生鲜市场。

尼尔森数据显示，2017年在我国生鲜零售终端渠道中，农贸市场以51.8%占据半壁江山，比2012年下降2.5%；超市以36.4%的占比位居第二大渠道；而电商渠道仅占比2.5%，比个体商贩的占比还要低6个百分点。

巨头的进场，把“菜市场的互联网化”这一命题拉到了新的热度，买菜的风口能否改变生鲜零售终端渠道的格局？

大战生鲜

以2014年为起点的生鲜之战，没能对生鲜零售终端渠道的格局产生大的影响。

2014年，徐正从联想集团离职创办每日优鲜，他发现80、90后的女性正在成为买菜高频群体，而她们并不愿意去菜场买菜。于是，每日优鲜建立基于社区的前置仓冷链物流网络，来满足一小时送菜上门的用户需求。

他同时发现，上游农产品与终端消费者之间的中间环节重重，导致层层的加价和损耗，徐正打算利用互联网直接连接上游和终端，最大化减少中间环节。

同一年，余玲兵从阿里离职，创办宋小菜，同样聚焦在“农产品”，不过他的做法是“切菜贩子，连接上下游关键的客户”。

宋小菜的想法是做反向供应链，把下游足够多的农贸市场需求集合，再集单给到上游的生产者，“靠C端很难形成订单集中的优势和供应链优势，而且C端的履约成本非常高。”宋小菜联合创始人张琦告诉锌财经。

同期的对手，还有凭借褚橙进京在2012年走红的本来生活。一直在探索线下业务的本来生活，把以生鲜品为主的社区零售业务放在重要位置。例如通过给便利店提供线上渠道和生鲜供应链的本来便利，由便利店进行最后一公里的配送。

“我们尝试了很多业态，大部分的热点，我们都做过小规模的尝试、试点。”本来生活运营总经理卞宁说。

据天眼查数据，2015年，每日优鲜完成1000万美元A轮、2亿人民币的B轮融资，均由腾讯投资领投；2016年初，本来生活完成C、C+轮融资1.17亿美元。

至此，围绕互联网买菜的战局拉开。

随着O2O的大热，越来越多的生鲜电商平台涌现。京东到家、顺丰优选也展开布局。

风口已来，有生鲜电商玩家作出判断。但之后行业迎来的却是倒闭潮。

“几千万融资，大概半年就花完了。”吉鲜生创始人张增东告诉锌财经，他指的正是此前人人网老板投资的美丽湾项目。

因为地处广西，靠近东南亚，美丽湾的创办被认为具有先天的产地优势。“但这其实是个伪命题。”2015年3月，张增东成为美丽湾的杭州区域经理，负责帮助杭州地区的线上运营和线下推广，最终由广西总部接收订单并安排发货。

让张增东诧异的是，这样的一个模式下，美丽湾居然并未设置分仓，以东北的订单为例，美丽湾安排从广西用顺丰发快递，仅仅是运费就要超过100多元，根本无法盈利。与此同时，新鲜度大打折扣。

仅仅半年后，美丽湾就宣布暂停南宁之外其他所有城市的运营，人员就地解散。

美丽湾的失败，在张增东看来，规模没烧起来前，这钱就算完了，也没打出知名度。如果把融到的钱全投在一个城市肯定能做起来，然后再逐个城市去攻，接着做配送供应链，理顺其他环节。

“过去这些年，有太多的企业，唯一的资金来源变成了股权融资。对于企业来说，这是比较激进的。”卞宁告诉锌财经。

互联网买菜领域经历了残酷的淘汰赛，活下来的不多，本来生活与每日优鲜位列其中。

“农产品流通领域存在着供需两旺、流通不畅的问题。”每日优鲜方面告诉锌财经，前置仓模式是推动生鲜线上化最主要的解决方案，每日优鲜目前在全国建有1500多个前置仓。

卞宁却认为，大家探索了很多年，到现在行业里面还没有一个典型的商业模式出来，大家还是在尝试。

他强调，即便是到了现在，还在初步教育用户的一个阶段，换句话来说，整个生鲜行业的线上化率非常低，绝大部分流量是在线下，这也是为什么本来生活一定要开线下店。

2017年7月，本来生活在武汉开出社区店“本来鲜”，试图以社区生鲜加盟连锁的方式，实现300米到店、15分钟到家的服务。

“我们其实很早就开出了线下店，在开店上面，供应链是我们的独特优势。中国农业的相对落后是生鲜供应链的最大痛点，因此我们的重要投入集中在对生鲜供应链的改造上。” 卞宁说。

从互联网创业者切入生鲜场景，继而以不同的方式解决消费者的买菜问题，生鲜电商在物流、仓储、新零售等角度不断尝试。

一个悲观的数据是，据中国电子商务研究中心数据，生鲜电商目前有超过4000个玩家入局，但是仅有1%能够实现盈利，4%持平，88%亏损，还有7%是巨额亏损。

生与死

2014年，花样菜场创始人黄欣从酒类供应链转向互联网“买菜”，是因为这个领域 “无品牌化”，比已经出现很多精品的酒类更有想象空间。

他做了一个新的模式：和线下农贸市场合作，搭建平台，以商家入驻的形式连接个体摊贩。当用户购买商品时，表面上都是由花样菜场提供，但后台系统会将订单分解到合作商贩，蔬菜归蔬菜、鱼虾归鱼虾、肉归肉。

不用自建仓储，损耗由商家承担，且可以借助菜市场基本稳定的流量建立自己的用户，而花样菜场在链接上下游的过程中只需要提供服务。这样轻量化操作方式，黄欣一度认为很“新”，也是自己的优势所在。

这样的模式也曾受到很多认可。花样菜场签约了杭州30个菜场，完成了杭州主城区的覆盖，以地推的方式获客。据黄欣提供给锌财经的数据，花样菜场当时地推的转化率在30%左右。

黄欣对锌财经回忆，自2015年年底正式投入之后，数据在2016年出现了明显增长，每天大概有2000多个订单，客单价为78元。而他原先对花样菜场的预期，是在半年内达到1500单，这样的数据显然是超出期待的。

同年，花样菜场连续获得了天使轮和Pre-A轮融资，志得意满，曾经想着以品控和服务为壁垒的花样菜场，此后将更多的精力花费在了打造品牌上。

巨头涌现，更多的竞争对手开始关注到互联网买菜这一领域，花样菜场开始受到压力，黄欣也开始焦虑。

当其他商家在打价格战拉拢客户的时候，黄欣没有把精力用在提高服务，提高获客上，而是花了很多时间，进行菜品的加工、包装和品牌化，想要通过品牌化得到更多利润空间。

花样菜场把钱花在肉类产品的OEM（代工）开发上。现在回过头来看，黄欣用“本末倒置”来形容这条路：“根本不需要去做OEM开发，谁专业谁去做，我们应该只做好我们该做的，通过已经积累的服务优势来提高自己的收入。”

这是第一次转型，黄欣觉得方向错了，第二次转型是开直营店，这是为了销售自己打造的OEM产品。

2018年5月，在杭州西湖区文新街道，距离永辉生活百来米的位置，花样菜场在二楼开出了一家占地面积约300平方的生鲜便利店，商品价格高出永辉20%-30%，销量是同区的永辉的两三倍。

同时，花样菜场的线上平台退出了农贸市场的业务，主要运营门店菜品。这家门店采用会员管理系统，可以运用Face ID，在老客户进店后，该系统能够展示出该客户进店次数、停留时间、上次购买的产品、购买数量、偏好等数据，除此之外，门店还运用了无人结算通道等当时比较前沿的技术。

黄欣告诉锌财经，花样菜场线下门店在营业两个月之后，就实现了盈亏平衡，但一大半来源于线上营收。

“把门店选在了二楼，尽管门店的体验很好，但对流量的控制很不理想，而且流量的导入也存在很大问题，当时做到盈亏平衡也很不容易。”黄欣说。

一家店的微薄盈利，养活不了整个团队。

一家门店的成本在150万元左右，黄欣原先的计划是在5-6公里内开出3-4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范围的生意，小店做500米范围的生意。在他的计划里，公司还打算出让20%的股权融资2000万，主要用于开店扩张。

但实际上，花样菜场线下门店最终只开出一家。

“自己开门店做销售，利润比和农贸市场合作高30%-40%，但是我们忽略了管理和流程上投入的成本。”黄欣说。

由于成本上的压力，团队巅峰时期的七八十人，在2018年初被压缩到40人，而原先的自建物流团队也转变为使用第三方配送。

“第一轮转型是为第二次转型做铺垫，但是第二次转型过程太过于仓促，某些历史遗留BUG也已经无法避免。”黄欣告诉锌财经。

今年年初，花样菜场因为利润无法覆盖成本，保留了十人的核心团队探索新的方向。

在这条前途未卜的赛道上，止步的不止花样菜场。

2017年，创立六年、并从线上开到线下的田鲜蔬菜疑资金链断裂，56家门店突然关张；优菜网、谊万家因在物流等环节上没有社区渠道，无法解决物流成本高昂的问题而半途夭折；小农女因找不到足够大的目标人群而两度死亡。除此之外，死亡原因还有：用户习惯难以培养、供应链难以保证、难以标准化和规模化。

而在这份生鲜电商死亡名单里，O2O、B2B、B2C、B2C+O2O等各种运营模式都在“互联网买菜”折戟，他们的死亡都指向同一点——成本高、盈利难、供应链难做。

前置仓、O2O、大小店、用钱烧规模、次日达服务，互联网买菜每年都有新的热潮带着创业者们团团转，这条漫长的赛道，到现在都没能跑出能够持续盈利的商业模式。

“烧钱建立的壁垒，用烧钱可以解决。现在每年出现的新热潮，大部分都是失败的。所以我们开始专注于打造盈利模型。”卞宁告诉锌财经。

本来生活在成立七年之后，第一次实现了盈利，这在行业里并不多见。发展五年后，本来生活发现，不少同行走上“烧钱”换高增长这条路之后，最后不得不用股权融资继续保持自己的速度。

融资、烧钱扩大规模，这意味着未来股权的动荡，以及商业壁垒的薄弱——对手也可以轻易复制这种模式。

2016年，本来生活主动改变了自己的“烧钱基因”。“让利润更高。所有我们售卖的商品，都要有利润。公司有了自己的盈利模型之后，增长才有意义。”卞宁说。

在扩大利润这件事上，本来生活把主要精力花在供应链端和用户侧。

在供应链端采取C to M模式（根据用户需求平台生产），通过200多个买手和供应商采购，内部通过品鉴会对商品进行末位淘汰。在用户侧，通过服务和满足需求，继续在流量端做用户维护和增长。

“这是一个非常重的行业，所有的业务必须紧密地配合，才有可能有比较好的组合效应。” 卞宁说。

“命门”

美丽湾消失后，张增东却因为这个失败的项目积累了200个客户，开始做起了定位中高端的生鲜生意。起初，他的模式极其简单：在二级批发市场采购好客户的订单之后直接进行配送，不需要仓库，也不需要第三方配送。

“第一个月就大概赚了三万。”对于张增东这样的小B商家来说，已是可观的盈利。

能赚钱，说明这个行业不是必死无疑。在这之后，张增东认识到同城配送平台行必达，后者可为其提供配送服务及免费的打包仓库。

在行必达的仓库里，张增东认识了很多做生鲜的同行，在分享客户的同时，他还拓展了货源。“大家微信互推共享，没几个月就加到了5000个好友，并且从水果拓展到了牛排、海鲜等。”2016年，张增东的团队和事业初具雏形，也在这一年，他注册了公司，正式创办吉鲜生，并开通有赞微商城店铺，作为主要销售渠道。对他而言，这一个转变，如同扩展品类一样自然。

像吉鲜生一样的草根团队，没有资本加持，但却有盒马鲜生、OLE精品超市等不具备的优势：不需要过多人工、场地等高昂成本，这意味着吉鲜生在保持每一单盈利的情况下，存在一定让利空间。

“OLE超市的不少进口水果也是上海的经销商供货，但他们有高昂的进场费，成本很高，所以价格会更贵。”张增东说。

2017年，张增东花了一百万装修了一个300平方米的开放式厨房，想用于做淘宝直播，但却发现大平台的流量只能卖便宜的货，支撑不起客单价。

“对于我们来说，最好的模式还是社交，让客人成为我们的分销合伙人，通过分享获利。”张增东告诉锌财经。他的目标是，当杭州做到一万个客户的时候，就去其他城市进行复制。

现在，吉鲜生的上游在上海辉展果蔬市场（华东最大的进口水果集散中心），营业额达到800万一年。

吉鲜生在做本地线上流量的时候，本来生活确定了新的路径：开线下门店。

“用户目前对时效的要求还是比较高的，所以需要离用户非常近。我们认为，整个生鲜领域所有的模式都离不开开店。”卞宁说。

在卞宁看来，生鲜行业3%的线上化率，还处于市场教育的阶段，因此，绝大部分客户还是在线下。

在“500米到家”的社区概念里，本来生活在国内拥有超过300家面积200平方米左右的社区店。

在“互联网买菜”的最后一公里之前，还有供应链端的一万公里。

从菜园子进到餐桌上，农产品要经过六七个中间环节：农民-上游组织生产者-上游集散地-下游集散地（一级集散地）-二级市场-饭店配送市场。

以一级批发市场为例，承担了整个城市80%蔬菜流通的菜贩子除了自己的时间成本，还需投入交通费、人工费，以及市场里的交易服务费。