（十一）不要陷入虚荣指标的陷阱。
（Lloyd Tabb）
在这个数据为王的时代，人人都看重指标。但指标也分好坏。用户数、下载量、DAU、PV、点进率......如果你只对那些虚荣的指标感兴趣，迷恋于镜中的自我，就会错过周围正在变化的世界。当你把焦点放在虚荣指标时，你就会得到噩运。真正应该追求的应该是能指引产品方向、并帮助公司做出更好的决策的明确指标，这样的指标才能带给公司独特优势。跟数据打了30年交道的数字可视化分析公司Looker创始人Lloyd Tabb提醒大家一定不要陷入虚荣指标的陷阱。
虚荣指标与明确指标：
虚荣指标是表面指标。它们往往比较大而泛，可以给人留下印象，比如下载数。可以用这些指标来谋求建立合作关系并赢得一些关注。
明确指标是运营性指标，比如产品每日实际使用时长，用户访问服务所需时长等。这些是推动增长的隐形引擎。要用这些指标来巩固你的竞争优势。
混淆这两种指标有可能会引起灾难。公司有可能会过于痴迷虚荣指标而导致无法建立可行的业务策略。那么哪些指标才是真正该关注的指标呢？以下就是Tabb的建议，按照集中商业模式进行分类：
（1）服务型公司。如果你是卖服务的，你的虚荣指标通常来说就是服务的使用人数。对于服务型公司来说，要找到并衡量可让你捕捉客户满意度的指标。你的目标是回答这个问题：我们的客户有没有得到好的服务？我知道要回答这个问题是非常具有挑战性的，因为服务是主观性的。一旦你找到一个好的代理，要持续衡量行为。行为有没有该生改变？如果它变好的话，你公司的业务也会变好。
（2）广告型公司。广告型公司极易受到虚荣指标的感染。但广告效果代表的是曝光率而不是结果，而且也不能预测行为。有太多的公司经历过惨痛教训才知道用户归因才是真正重要的东西了。如果你不在同一个数据库内跟踪点进率和购买指标，你最后得到的只是点击了广告的用户占比。你不知道后来他们做了什么。用户、点击、交易等等，你衡量的这些东西本来就是共存的。所以为什么你要单独把它们隔离到不同的数据流去呢？你的指标都是相互影响的，你需要监控它们是如何相互影响的。不要光衡量哪些点击生成了订单。要给它补充数据并进行分解。从用户与你的第一个接触点，到他们在你网站的行为乃至于实际的交易等所有这些都要跟踪。一路下来你必须建立好关联。一旦你获得一个用户，要把他归属到特定的用户来源，记录获客成本，以及回收获客成本所需的时间。不要停留在表面上。哪些点击是买下来的。你需要知道。这是你真正了解客户生命周期价值的唯一方式。
（3）软件型公司。不管是APP还是SaaS平台，你在推出产品的时候，用户数都是产品市场匹配的核心，也是对投资者、合作伙伴以及顾问的关键卖点。但Tabb却提出了一个相悖的观点：你下载的软件当中有多少是没用过或者只是用了一小段时间后就将其束之高阁了？下载你产品的人数跟你的公司生存并没有关联。有多少APP是突然获得了病毒性流行然后在数月甚至数周之内销声匿迹的呢？软件公司需要关注的是活跃参与（Active engagement）时间。这个才是明确指标。
（4）电子商务公司。电子商务公司是讲究忠诚度的公司。要想赢得市场，你需要客户不断地选择你而不是竞争对手。电子商务拼的是机会成本。你必须找到并衡量可激发客户不断订购的代理，重要的是客户购买的频率，而不是购买的额度。
（十二）如何在工作中保持专注。
（Fidji Simo）
作为Facebook的产品副总裁，Fidji Simo对有目的性的工作的重视让自己能够带领超过400位产品经理和工程师的团队开发出众多视频和广告方面的创新产品，其中就包括Facebook Live。她的专注能力很好地体现在了这些产品中。她之所以能获得持续不断的成功，主要是因为她对工作的严格优先级排序和执行能力。
（1）专注于工作的目的和意图。专注就是在做事情时要带有明确的意图和目的，确保你做的所有决策都能符合你的意图和目的。要想找到一个项目的意图和目的，你可以问自己下面这几个问题：
这款产品解决的主要问题是什么？
我们是在为哪些用户解决这个问题？
我们希望自己的产品能够创造或唤起什么样的情绪/情感？
这种特定的实现方式与我们正在解决的问题是一致的吗？
这个产品/功能是否最有可能成功地解决这个问题？
（2）专注并不是一直走直线，一条路走到黑。拥有清晰的意图和目的是保持专注工作的必要条件，但是这些意图和目的并不是不会受变化影响的。你必须在一开始就打造一个能够做出灵活改变的环境。专注并不意味着你必须一心一意只抱着一个目标不变，而是意味着你在负责一个项目的时候要集中注意力，知道需要在何时该如何调整项目方向。
（3）为专注创造理想的条件。“我的工作安排日程表是我执行优先重点工作的最有力工具。对于如何安排自己的时间，要自己积极主动地去思考，而不是让其他人决定你该如何安排自己的时间。这一点很重要。”Simo说道。每隔三个月，Simo的助理都会对她的工作安排日程表做一次审计报告，详细地向她展示她的时间具体都花在了哪些地方，包括在每个项目上花的时间占比、在小型管理者会议和大型会议上花的时间占比，在招聘、管理和打造产品上花的时间占比等等。然后他们会调整这些时间分配占比，为下一个季度设定目标。在这个过程中，她会确认目前的时间占比分配是否能支持她的目标和意图的达成。如果不行的话，那么这三个月一次的时间分配可以让她有一个重新调整和平衡的机会。
（4）为可能出现的干扰和突发情况要做好准备。在工作过程中，总会出现一些会议和问题是不能授权别人去解决或推迟一段时间再解决的，这是不可避免的，但这也不应该分散你的注意力。每天或每周都在你的日程表上特意地留出一些缓冲时间来处理突发情况。这样做意味着你不需要从你的战略优先级中抽走时间来处理这些突发事件。如果没有出现突发情况，那么你可以利用这些缓冲时间继续做每天或每周的重点工作。例如，每周五预留2个小时时间作为缓冲时间。当有人这周想占用你一点时间的时候，你都可以问对方是否可以在周五的这个缓冲时间段内来找你。
（十三）利用这个假设树来消除产品决策方面的疑虑。
如果你在打造产品的过程中有很大的疑虑，而且这种疑虑在产品推出前一直存在，要知道，有这种感觉的不止你自己。Paul Rosania是Slack的核心产品总监，之前在Twitter担任过高级产品经理。在做一些备具争议的产品功能决策时，比如Twitter的时间线功能和Slack的Threads功能时，他一直在努力应对和消除不确定性和疑虑。
他对消除有关产品疑虑的最佳建议是？通过下面这个假设树来结构功能特性。在假设树的最上面来建立你的假设，然后在下面列出能够支持这个假设的事实论据。下面的每一个分支都应该是一个独立的可验证的假设，在那里，支持或反对它的论据会加强或削弱你的主要假设。利用假设树能够让你与批评者辩论，从而避开本能的反应。
（十四）要优雅地从一个多面手团队转型到一个专家型团队。
（Mike Kreiger）
Mike Kreiger是Instagram的联合创始人兼CTO，在仅仅创办一年半的时候，Instagram就被Facebook以10亿美元的价格收购，堪称硅谷神话。在2012年Instagram被Facebook收购的时候，Mike负责的工程技术团队一共只有6个工程师，且都是全栈工程师。如今，他掌管的工程技术团队的人员规模已经超过300人，正是这些人在为数亿用户快速推出众多新的产品和功能。在过去7年时间里，Mike自己也从一个管理新手迅速成长为一个能够熟练带领一个多层组织架构的专业工程师团队的掌门人，他管理的很多工程师都是各自所在领域内最牛逼的工程师。他成功地将公司早期的一个多面手团队转型到一个规模庞大的专家型团队，在这个过程中并没有失去优秀的人才。
Mike分享了一下几点建议：
首先，不要抗拒公司对专业化的需求。随着产品功能需求的增加，同时为了更好地应对用户增长，Mike发现光靠全栈工程师已经无法满足公司发展的需求，需要为团队引入一些专注于某种特定技术领域的专业化工程师，如iOS工程师和Android工程师，这些专业化工程师可以将产品分解成很多模块，通过各个优化的方式将产品打造得比之前更好。每一家创业公司都会经历这个发展阶段。如果出现了下面这些明显的迹象，就说明你需要朝专业化方向努力了：
你发明的东西已经超越了你工作的平台所能提供的能力。
你开始进入对代码要求更高的新市场。以Instagram为例，就是让视频能够在一些新兴市场正常流畅播放。
你的代码库已经扩展了，因此需要有技术领导者来引领公司未来的增长。
随着越来越多特定领域的专业工程师加入Instagram，如iOS何Android工程师，公司现有的全栈工程师的工作方式和内容将必然与这些专业化工程师的工作方式和内容发生一次激励碰撞。
我们都知道存在一套规范的做事方法。有时这个规范是一个教条，有时这个规范的存在是有充分理由的。最终，你需要让自己的做法能够符合行业规范，因为这样做才能让新员工能更快地融入到团队中。你可能会在某种程度上想抵制这种专业化，想坚持按照你早期那种自由、不拘一格的方法做事。建议你不要这样做，你招聘那些专业化工程师是有原因的，你的目的就让他们带着他们的专业知识和技能为你公司的发展服务。
其次，将团队中现有的那些全栈工程师插入到一个日益专业化的组织团队中，这其实并不是难事。全栈工程师也都有自己相对更为喜欢的一个专业细分领域。你要做的主要工作就是向每一个工程师解释这个日益成熟的团队需要的是什么，再观察他们都对哪块细分的专业化工作更感兴趣。有些全栈工程师显然对iOS开发更感兴趣，而有些则想朝架构师方向深入发展。在你观察到了这些信息后，就和他们坐下来聊，告诉他们如果他们愿意的话，他们是可以将自己的全部精力都投入到自己感兴趣的专业化工作上的。同时要明确地告诉他们，他们所掌握的全栈技术组合是非常难得和稀缺的财富，他们今后在各自更加专业化的工作上依然能利用自己掌握的技能组合继续为公司做出更大的贡献。
第三，专业化并不是说就要抛弃最初那些让公司成功起飞时的灵活性，或是将专业化和灵活性对立起来。公司早期的那些全栈工程师的认知和思考方式相对更为全面，这能够让他们在今后成为更优秀的专业化工程师。
（十五）你需要一个COO。
很多创业者可能想当然地认为“我需要帮助，所以我聘了一名COO”，敢打赌你并没有认真思考过你为什么需要一个COO？应该在创业的哪个阶段选聘COO？如何让他真正在团队中发挥最大作用？
美国手工电商平台Etsy的COO Linda Kozlowski曾在印象笔记和阿里巴巴工作过，她分享了公司为什么以及怎样将运营放在核心位置，怎样找到适合公司发展的COO。
（1）COO是什么，为什么需要一个COO？COO的角色是由其与CEO的关系来决定的。如果将团队比作一个电影摄制组，那么，CEO和COO就相当于导演和制作人。将你的领导团队看作一幅拼图，你需要做的就是找到COO这块重要的组成部分。CEO需要清楚知道自己欠缺的是什么。假设COO必须是CEO以及创始人的补充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同时也是执行者。CEO与COO的职责呈现一种相辅相成的关系，两者能力的结合远远大于个体能力之和。一个合格的COO并不在于知识背景是否契合，而在于是否适合、是否能够胜任。
（2）聘请COO的合适时机。如果你的公司生产实体产品，要马上聘请COO。对于快速消费品或者硬件公司的启动及扩展来说，成败与否就看后勤与运营管理。你需要在生产实体产品方面有经验的人，是准时运送货物还是错过产品投放市场时机，就看你是否从第一天起就有COO助阵。如果你的公司经营数字产品，那么在实现产品-市场匹配之后聘请COO，他会将产品带入下一阶段。如果你还没有做好扩张准备，产品还在测试阶段，这时候聘请运营官会让候选人和你都觉得挫败，因为能做的显著改变或进展还很少。不过，当创始人或CEO潜心于技术开发之时，也要立即聘请COO，这一原则比以上两条更加好用。
（3）怎样让COO融入团队？COO这一角色因为如此频繁地受到误解，也就总成为最快失败的那一个。CEO和创始人们务必要高度警惕自己向团队介绍运营官的方式。CEO、创始人们犯的最大错误就是说：“我需要帮助，所以我聘请了一名COO。”相反，你可以问自己以下问题，来帮助自己为团队精心准备一个强有力的解释。我需要哪种帮助？为何需要这种帮助？COO会怎样为我清除障碍？这一障碍对公司的影响有多强烈？这位COO具体会做什么事情来减轻这种影响？这继而又会如何影响公司的下一个季度，下一年呢？一名COO，能帮你把管理范围扩大一倍，在管理强度上也实现双管齐下——就像一个“倍增放大器”。作为CEO或者创始人的你多半已与自己的直接下属建立了深刻的联系。要如何向他们解释今后他们的汇报对象变成了另一位执行官？这是COO融入公司时最棘手、也最能说明问题的部分了。尽管组织结构图已经写上了COO的名字，但团队成员还是想继续向CEO汇报大小事务。CEO对这种过渡的处理方式，会强调或者削弱COO的重要性。大多创始人选择坚持跟员工一对一谈话、教导，但这恰恰是最危险的陷阱之一。相反，你应该让COO加入你的工作，慢慢地开始两人共同主持会议。还要帮助他与团队建立关系，让团队明确新的组织结构。
（十六）为了营造一个更具包容性的文化，你需要让评估表现的方式标准化。
Aubrey Blanche是Allassian负责公司多样化融合的主管。在Blanche第一天担任这一职务的第一天，公司技术员工中只有10%是女性。而过去一年，他们新招聘的员工当中18%是女性，这是一项了不起的进步。不仅如此，Atlassian现在入门级的工程师中，女性占据了57%。从这可以看出，她的工作是非常出色的。她最成功的举措之一是规范评估当前和未来员工的方式。
员工在一家公司中获得提升的主要方式之一是在参与大型项目过程中被领导发现并一次获得赏识和提拔重用。为了确保每个人都有这样的机会，你应该将人们被选中参与大型项目的方式标准化，这通常是非常主观的。
“将理想人选所需具备的品质以书面的形式写下来，而不是只选择那些你头脑中首先会想到的人。你要选择的是那些与理想人选所需具备的匹配相匹配的人。”Blanche说道。
同样的思维方式也应该适用于求职者。你要关注的是求职者的技能而不是具体的经验。 如果你想找的是擅长开发高质量软件的求职者，那么为什么要在招聘条件上写“计算机科学学位”呢？你要仔细想想，自己想要的到底是什么样的人。如果你想招一个“能够在一个不明确、快节奏的环境中与团队紧密合作的求职者”，那么你为什么要在招聘条件上说“有创业公司工作经验的人优先考虑”呢？Blanche建议将面试流程标准化，所有都围绕特定的面试问题进行，这些面试问题能够判断应聘者是否适合公司，然后针对这些面试问题生成一个适当的答案列表。
（十七）将你的产品向年轻人、老年人和喝醉酒的人展示。
(David Leib）
David Lieb是Google Photos的负责人，在他看来，打造产品的时候，最重要的一个因素是：认知简化。认知简化是通过你的产品易于理解的程度来衡量的。认知简化的死对手是认知负荷，认知负荷是指你的大脑为了理解所看到的东西所需要建立的逻辑连接的数量。
Lieb表示，检测产品的认知负荷的最好方法就是将产品向年轻人、老年人、喝醉酒的人展示。
为了测试你的产品的认知简化程度，把你的产品给年轻人、老年人或醉酒的人使用，你不用向他们解释产品，直接问他们：这个产品是干什么用的？你如何使用这款产品？你能够通过他们对这些问题的回答来推断其他人对这款产品的反应。如果连他们都能够理解你的产品，并且思维清晰地回答出上述两个问题，那就说明你的产品还算成功。
如果他们不理解你的产品，说明产品的认知负荷太重，你可以利用以下四种策略来减少产品认知负荷：
（1）提高用户的参与程度。在采取各种措施之前，你需要优先考虑客户，让他们掌握产品的具体情况，切实参与进来。尽可能地让用户自己进行决策，这样他们才能更加容易地理解产品。
（2）减慢产品开发速度。千万不要操之过急，给用户一定的缓冲时间，让他们了解产品背后的情况。这样他们才更有可能记住你，认可你创造的价值，真正了解你的产品功能。
（3）让你的产品看起来很正常。不要老想着打造一款完全创新的产品，因为人的大脑会下意识地将新事物与大脑已知的旧事物联系起来。让产品给用户留下似曾相识的感觉，这能够让他们更加容易地理解这款产品。当然了，你的产品也需要做到差异化。你要选择要改进的部分，并在前人的基础之上不断完善。
（4）找到合适的测试对象。找到年轻用户和老年用户去展示你的产品，如果是在找不到，就去酒吧。
（十八）围绕阻力和进度触发器来打造你的营销内容。
（Tara-Nicholle Nelson）
好的内容是能够改变生活的，这一点Tara-Nicholle Nelson深有体会。Nelson是Under Armour、MyFitnessPal和Trulia的前副总裁兼营销主管，他曾写过一篇博客文章，这篇文章挽救了一个读者的婚姻。在打造一个可扩展的营销内容上，Nelson提供的最好的建议是：优先考虑内容的参与度，而不是增长，如果参与度提升了，增长会随之而来。
第一步是创建一个用户地图。描绘出你的客户每天面临的痛点和困扰都是什么，以便更好地解决公司旨在解决的问题。圈出用户面临的每一个摩擦点。
你的用户地图应该能够体现你的用户经历的几乎所有的阶段，每个阶段以他们的行为为特征：他们感受如何，他们想要什么，他们认为他们在每个阶段需要什么。要特别注意两大类模式：让人们陷入困境的是什么东西？让人们走出困境的是什么东西？那些探讨这些话题的内容将会被更多人阅读和分享。你实际上是在寻找人们生活中高度特定的问题，并提出一个实际可行的解决方案。这不是一件容易的事，但如果你这么做了，你的内容将会取得非常好的传播效果。
其实很简单。如果你承诺用户给他们提供他们想要的东西，就提供这些东西，并尽量减少人们获取它的障碍。
（十九）首先确定你拥有的是市场密集型还是销售密集型产品，然后再制定市场推广策略。
Mark Leslie是斯坦福大学商学院的讲师，他教授创业学、伦理学和销售组织相关的课程。他还是私人投资公司Leslie Ventures的董事总经理，同时担任两家上市公司、6家私营企业以及3家非营利性组织的董事。此前，Leslie曾是VERITAS软件公司的创始董事长兼CEO。
这个概念框架展示了市场推广战略中销售和市场之间的相互作用。当一个产品已经被商品化并且向大众出售时，公司可以使用两大力量将这一产品推向市场：市场和销售。大多数公司都直观地知道这一点，但这个图表却告诉我们市场和销售本身是相互平衡抵消的。将产品推向市场时做得市场营销工作越弱，销售介入其中的需求就越高。如果销售不能拉动市场推广战略，市场营销介入其中的需求就越高。在几乎每一个案例中，将产品推销给顾客时，市场和销售中必须有一个起到关键作用。
知道用市场和销售中的哪一个能让你的公司和特定的产品大火大卖是一大挑战。对于创业公司来说，找到其中的答案尤其重要，因为很多创业公司为了测试结果经常将大量资源同时投入市场和销售这两个地方，这会造成大量资源浪费。而且这样做的风险很高。如果选择了错误的道路，他们从一开始就会吃尽苦头。例如，雇佣一个高水平且价格昂贵的销售团队来卖一款价格低廉的产品，这可能就是自寻死路了。这种失误之后，一家本应很有潜力的公司可能无法实现快速发展，更别提达到盈收目标了。
因此，这个架构的核心——一家创业公司的市场推广战略——就是这样的一个问题：
你拥有的是市场密集型还是销售密集型产品？
为了更好地回答这一问题，让我们用两个极端的例子——宝洁的佳洁士牙膏以及通用电气的飞机引擎——来解释这一框架。这个图表的关键是x轴，轴上有几个可以帮助你解决如何进入市场问题的变量。
对于创业公司来说，第一步就是通过检验变量来决定自己横轴上的位置。检验每一个变量并明确你的产品是位于左侧（市场密集型）还是右侧（销售密集型）。要确定答案，你得问你自己以下关于每个变量的问题：
定价：对于买家来说，这是一个大的还是小的经济决策？
市场规模：客户找到你比较容易还是你找客户比较容易？
复杂程度：客户可以自助服务还是需要教育？
上手速度：当产品的所有部分都已经设计、制作并且发货完成时，客户是不是还有很多需要做的呢？
客户：我主要向消费者还是企业销售我的产品？
关系：我是通过交易量还是客户寿命来衡量成功的客户关系呢？
销售技巧：为了发展客户关系你花了多少功夫？你的付出是厚积薄发还是一蹴而就的？
对于概念性框架来说，重点不是确定公司在图表中的准确坐标，而是知道用哪些方法（或者哪一半图表）来给你的创业公司定位。你的市场推广战略是市场密集型或者是销售密集型取决于你的产品是更偏向于佳洁士牙膏还是更偏向于通用电气飞机引擎这样的产品。
如果是市场密集型的，产品依靠购买。如果是销售密集型，产品依靠销售。
明确市场和销售之间谁应当起带头作用。实行这一概念框架不但可以提高市场推广战略成功的可能性，还可以明确如何才能以最佳的方式调整销售与市场营销之间的关系，进而保证产品的发展势头。
设计高效市场推广战略的方式就是要明确市场和销售之间谁应当起带头作用。如果框架中关于价格、市场规模、复杂程度等问题的答案偏向图表的左侧，那么市场营销就应该在市场推广战略中起带头作用。如果大部分答案都偏向图表右侧，那么销售就应该占上风。
将市场推广战略理解为销售还是营销占主导是至关重要的。通过这一简单的框架来确定你在市场上推出的是销售密集型还是市场密集型产品。通过下面七个关键变量来准确知道产品的情况：价格、市场规模、技术复杂程度、和适度和完整度、客户类型、客户生命周期以及客户参与度。这一框架提出的关键问题可以帮助你认清产品在每个矢量上的位置，还能帮助创业公司了解定位是否准确。如果定位准确，那么你不仅可以制定出更加顺利的市场推广战略，同时也可以让市场和销售配合得更好，进而争取到客户。
（二十）进入用户的实际工作场所并留在那里长时间观察他们。
（Tracy Youngs）
Tracy Youngs是建筑施工图纸查看和编辑云服务商PlanGrid的创始人兼CEO。Young认为，你不能只与用户交流，为了开发用户真正需要的功能特性，你必须在他们的日常工作中长时间观察他们。观察一天是不够的，你要连续观察很多天。去用户真正工作的场所，并让自己无处不在。这是你识别模式和机会的唯一方式。她认为，她的公司获得的成功源于她和她的团队花在建设工地上的时间
“将所有那些被大材小用的人通过人工方式完成的任务都记录下来，如果专门针对这些任务开发一些功能，这将能够节省很多人的很多时间。如果你不连续很多天都观察用户的工作，你可能会构建一个过于狭窄的解决方案，或者优化一个对你们公司而言很容易优化的解决方案，但这个解决方案对用户并没有太大帮助。” Young说道。
那些用户的痛点正是你应该进入的领域。对Young而言，看着工程工程师在一片混乱的环境中疯狂地浏览成百上千张的设计图，仅仅是为了找到一份数据，或者看到用户的设计图被丢失或损，这是Young认为自己应该进入的领域。你只有在亲自观察用户的日常工作中才能真正了解他们的痛点，而根据用户痛点开发的产品功能往往是最能引起用户共鸣的功能。
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