筹建这间博物馆的，是一个厌倦了成功学故事的瑞典心理学教授Samuel West。他认为：“让人生厌的成功都是类似的，而每个失败都有各自的不同。”
“每个人都知道在创新领域中，有80%～90%的失败率，这不是什么秘密。”他说，“那么那些失败产品呢？为什么我们听到的都是成功？”
除了让人们了解创新过程中不可避免的失败，Samuel还有着更高的诉求——无论是公司还是政府都能够承认过错，坦诚讨论当下的问题，从失败中吸取教训。
搜集这些产品，Samuel花了不少工夫。他本来寄希望于公司会主动捐赠或是分享一些过往的失败产品，但他显然低估了公司对此类产品讳莫如深的程度。
Samuel住在瑞典，他原本以为得到总部位于瑞典的宜家公司的失败产品易如反掌，而且他确信这是一个开放的国家，“人们乐于分享，这里没有什么秘密。”他说。但他还是没有想到，一提起失败，大家都沉默了。
Samuel了解到，公司对失败产品守口如瓶的原因之一是维护公司形象。一旦透露公司曾投资200万欧元在一件失败产品上，将给公司的投资者以及整个市场传递负面信息，甚至直接影响公司市值。如果近期的失败案例泄露，还会使竞争对手迅速掌握自己的研究方向和进度。
最终，Samuel没能得到公司方面的支持，馆内收藏的70多件失败产品全部来自消费者。
2014年，Samuel来到旧金山，他记得每进一家餐馆或者咖啡馆，总会在门口看到这样的标语：“戴谷歌眼镜者，禁止进入。”
谷歌眼镜毫无疑问进入了Samuel的博物馆。
失败博物馆收藏的产品时间跨越接近80年，但最近10年间的失败产品却有着惊人的相似之处：以谷歌眼镜为代表的产品揭露了这一特定时代的科技陷阱——为了在第一时间进入并抢占市场，越来越多还只是样品，甚至没有任何实用功能的产品问世。
它们以惊人的速度进入消费者的视线，又以同样的速度消失。
2012年谷歌眼镜推出时售价1500美元，最初谷歌慷慨地将眼镜赠送给网络红人，例如博主、科技记者等试用。这些科技先行者发现谷歌眼镜的确很酷，但也仅此而已。“谷歌完全搞糟了，这就是一个样品，技术不完整，电池不能用。没有任何功能，就一个镜头而已。”Samuel说。
更糟糕的是，因为带有麦克风和摄像头，谷歌眼镜还涉及隐私问题。
这是一个无论从实用性还是从道德方面看，都极其失败的产品。
谷歌眼镜于2015年1月15日停止生产。
Twitter在2008年和Peek公司合作推出了Twitter Peek手机，价值200美元。这款手机主打并且唯一的功能就是发推特，不能打电话和发邮件。即便抛开“一个连电话都不能打的手机还叫手机吗”的质疑，这款手机的屏幕非常小，以至于连推特的140个字都无法完整显示，收到的推特数量仅限于25条以内，还只能登录一个推特账号……各种设计弊端使这款产品毫无竞争力。
Twitter手机和谷歌眼镜失败的共同点是新产品的先进性和突破性有待考证，技术的大众化也未能实现，主流大众并未从中受益。
近几年全球化带来的行业竞争不断加剧，这可以解释部分公司因追赶速度而牺牲产品质量的行为。Samuel发现，无论是过去还是现在，一些企业沉迷于发布新产品或者新服务，却不考虑背后的原因。新产品既没有考虑顾客的真正需求，也没有潜在的价值。而这样的悲剧在历史上反复上演。
在英国维多利亚时代（1837—1901），当人们发现电的潜在用途后，就跃跃欲试。“他们用这个令人激动的、带有魔法的新事物创造各种各样的新产品，有些甚至是危险的！”Samuel說。比如宣称“每一个已婚妇女都应该穿电能紧身胸衣”，据说这款胸衣能释放健康能量，治疗女性背部疾病、感冒以及风湿病，还有治疗便秘和疟疾的电能梳子……这些产品让今天的人们感到荒谬至极，但在当时，正是那股为了创造而创造的热潮催生了它们。
在Samuel的展品中，有一个失败的悲剧——柯达。1996年，柯达公司在最有价值的美国企业中排名第四。
1975年柯达就生产出了数码相机，管理层对此的反馈是：“很可爱，但别告诉任何人。”他们担心数码相机会影响公司利润颇丰的胶片冲印业务，因此拒绝做出任何威胁到当下利益的变革。
即使1995年公司推出数码相机DC40后，他们仍致力于让人们购买相机以及配套的打印机和纸张，寄希望于传统的盈利模式。
在Samuel看来，柯达最大胆的决定是建立可以在线分享照片的网站Ofoto。但遗憾的是，他们把线上分享看作是现有业务的衍生，而不是全新的业务发展方向。当人们转向手机拍照后，柯达仍拒绝改变营销方向。
与之相对应的，徕卡公司尽管在2006年才推出数码相机，但现在该公司的年收入已经达到3.6亿美元。
柯达也曾找过外援——被《纽约时报》称为“创新沙皇”的哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森，他是《创新者的窘境》《创新者的解答》等畅销书的作者。克里斯坦森在接受《哈佛商业评论》采访时提到，他曾和柯达进行了3天的讨论，柯达得出的结论是：创新者的窘境就是柯达当时的窘境，做对了所有的，反而就是最大的错误。
为了摆脱对母公司的依赖，柯达曾按照克莱顿·克里斯坦森的意见设立了独立的产品部门，研发并销售价格低、像素低的产品EasySahre，这一系列相机曾占美国相机市场份额的1/3。
而接下来的故事人们就很熟悉了：柯达换了CEO后，新任CEO判定独立的产品部门和其他传统部门毫无区别，利润空间小，且增加了成本。于是这一部门被并入公司已有的组织架构，市场份额随即跌到12%，最后被卖给总部位于新加坡的电子制造商伟创力。
Samuel选择在博物馆展出柯达相机，并不是想说明其产品的失败，而是想说明其策略的失败：“柯达发明了数码相机，也投入了生产，但最终是数码相机毁了柯达。”
2012年柯达公司宣布破产，1.6万人随即失业。同年，Facebook以10亿美元的价格收购了Instagram。
如果一定得有谁为这些失败产品负责的话，Samuel倾向于选择市场营销部门。这是企业里搜集最新市场动态的部门，被认为是消费需求的情报站，正因如此，他们的建议很难被忽视。
《从0到1》的作者彼得·蒂尔和布莱克·马斯特斯在书中提到：“只要公司创新，创业就还没结束;一旦创新停止，创业就结束了。”
正因为“创新”一词的风靡，有时候会被狭隘地理解为推出新产品或是新服务，而市场营销部便是这类“创新”的缔造者。他们总是有层出不穷、激动人心的想法，即使研发部门表示产品研发还未完成，市场部也能说服他们机不可失，必须立马行动。
相较而言，领导层面的决策失误导致的后果可能是灾难性的。在“独裁”文化中，这种现象会更严重。Samuel指出，在阶级、官僚化更强的公司里，员工习惯对老板言听计从，而这是对创新最不利的条件。
曾在中国教学的康奈尔大学教授斯蒂芬·萨斯认为，创新离不开心存怀疑，以及提出批判性的观点。
在这点上，诸多亚洲公司都有了进步。为了更接近全球的创新中心——硅谷，很多公司最近几年都选择在那里设立研发部门或者研究院。
硅谷一向被认为是一个能最大程度接受失败，且愿意讨论失败的地方。他们信守的准则是：“创造一种接受失败的公司文化，這样可以犯一些小错误，从而避免灾难性的大错。”
柯达公司的破产可能是商业史上的悲剧之一，它揭示了成千上万家企业会面临的转型窘境。在克里斯坦森看来，转型本来就不容易，特别是成熟企业。尽管他们聘用的人才很优秀，但这些人才必须遵循固有的工作流程和商业模式。这些流程在过去曾获得成功，是最安全的选择，但同样也注定了创新的失败。
回顾美国数百家百货公司，也只有代顿-哈德森公司成功转型为折扣零售商;而所有小型计算机公司在个人计算机领域统统溃不成军。
“当颠覆到来时，一个组织的实力反而成为其阻力。”克里斯坦森在《创新者的解答》一书中说。
（安 华摘自微信公众号“好奇心日报”）
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