摩拜启示录：一局未赢下的比赛，与一个未结束的故事

2018 年劳动节假期的前一天，摩拜单车的一封内部信公之于众。信中确认的消息，是公司被收购之后发生的最大变动：胡玮炜取代王晓峰成为公司新任 CEO。至此，王晓峰主政橙色单车的时代结束，摩拜完成了自己的代纪更迭，而变化的开端，就发生在美团入场的那一夜。

4 月 3 日，决定美团入场的那个深夜，摩拜单车的创始人胡玮炜并没有与 CEO 王晓峰一起现身位于方达律师事务所的股东会，她选择了在自己的办公室电话接入。窗外飘着一场意外的春雪，在电话的另一边，长达几个小时会议中，摩拜 CEO 王晓峰表现得焦躁不安，现场的人说他在房间里不停地来回踱步，一根接一根地抽烟。

到了是否接受美团并购的最终表决环节。其实几天前的董事会上，创始团队已经一致通过了公司出售美团的决议。现在这场会议里待收拾的，只剩众多股东的利益博弈和分配。

在投票开始前，有人记得胡玮炜突然提出：能不能看看大家的投票结果，最后再做决定？在摩拜，她依然是最大个人股东，持 8% 左右。确实是存在她最后根据投票情况一票定调的可能。

不过身处会议现场的王晓峰严肃地拒绝了她——「这不是儿戏」，同时他也明确了股东会流程不允许在唱票前向在座任何一位成员展示结果，「希望大家尊重规则，不要后悔。」紧接着，十几位股东一一投票。李斌选择弃权，而王晓峰和夏一平投下了反对票。

实际上，胡玮炜确实是最后投票的。投票前，刚刚随王晓峰投下反对票的熊猫资本合伙人李论突然插话：「玮炜，其实我们都很信任 Davis（王晓峰）。但你是公司的创始人，我们都相信，有你在，公司才能发展得更好。」

李论的话音刚落，胡玮炜几乎没再作一秒停留：「那我投赞成票！」

其实，一切早已没有悬念，根据最后的 77% 左右的赞同结果。胡玮炜即便投的是反对票其实也无法阻止必然的并购。

这是一个曾被无数创业者艳羡的领域，无论 ofo 还是摩拜单车都获得了前所未有的时代机遇。特别是曾手握着更强的资本资源、更好的产品、更有经验的团队等一副绝对优势牌面的摩拜，却在两年的灿烂创业历程里，没能赢下这局本应胜券在握的比赛。

为什么？ 

田园诗般的开局 

2016 年开始席卷城市街头的共享单车，从 2014 就悄悄开始筹备。故事的开端早已被人们熟知：女记者出身的胡玮炜在李斌的启发下创办了摩拜单车。公司的初心简单又美好：用产品过硬、富有科技感的自行车解决城市出行最后一公里的难题，「让城市变得更美好」。



不少早期员工还没看到摩拜第一辆自行车，就被胡玮炜「忽悠」进了公司。他们被「胡阿姨」的真诚纯粹和「美好城市未来」所打动。一位老员工在见到胡玮炜之前的三天刚刚入职一家新公司，当来到破败简陋的摩拜办公室转了一圈之后，就火速离职加入了摩拜。



王晓峰经由李斌介绍加盟摩拜之前，胡玮炜正在纠结于第一辆车的设计和量产问题——还没有人设计并生产过「三四年都不坏」的自行车。最终，胡玮炜此前在媒体工作时结识的好友、开云汽车创始人王超出手帮了忙。



王超自己出钱，前后垫付了近 60 万用做研发。他参考了许多汽车设计元素，为摩拜的第一代自行车设计了结实的轮毂、链条和全铝车身。再加上前摩托罗拉工程师杨众杰设计的智能锁，最终，这成为了一款凝聚着摩拜单车最初也是最纯粹价值观的产品，也是后来最为工业设计界盛赞的产品。至今，这辆车的原型还被王超摆在自己的办公室里。



王晓峰的到来，对胡玮炜来说是产品之外的第二个好消息。她曾说，「我只是一个媒体人，做产品、找工厂对我已经是巨大的挑战了……那时候遇到了很多困难，我感到很疲惫。」自称「控制欲一点都不强」的女创始人评价他的搭档，「真的是见过大事、花过大钱」。



王晓峰恰好经历了 Uber 中国从草莽走向辉煌的时期。他为摩拜带来了 Uber 式小步快跑的运营方式和效率，还有 Uber 式的团队荣誉感。半小时一元的定价策略就是王晓峰的主意，在他的统筹下，只要几个人就能开拓一个城市；三两个人搭档，用一周时间、很少预算，就能办一场中型规模的线下活动。

那时的摩拜，流畅得像是一枚浸润满机油的单车轴承。



「从上海的徐汇到黄浦，后来再去北京、广州、深圳，累成狗，但那就是一种开疆辟土的感觉。」再回忆起来，一位老员工的脸还会瞬间明亮起来。几天几夜不睡觉是常事，但满足感也来得实实在在。很多次线下活动结束，人群散去，同事会们就坐在发布会场的地上傻乐个不停。

那时候，没人在意、也没人相信摩拜会在未来变成多大规模的生意。直到 2016 年 B 轮融资时，熊猫资本合伙人李论认定，这以后一定是个 30 亿美金、甚至 300 亿美金的大生意。随后，熊猫资本领投的千万美元到账，几乎全部被投入到生产线上，以支持价格不菲的单车制造。

那是公司和团队最甜蜜的时期。「就几十个人，也谈不上什么管理，公司发生什么你都知道。」虽然胡玮炜和王晓峰也会在会议上就开城速度、市场活动等等具体事务当着大家的面争吵起来，但多数时候，胡都会尊重王的意见。

那时，融资和薪水都还不是这群年轻人关注的主要消息。他们最在乎摩拜的服务又影响到了多少人。王超记得，后台数据显示摩拜单车完成百次骑行时，有员工兴高采烈地用三张 A4 纸分别打印出 1、0、0 三个数字，大家举在胸前拍照留念；待到这个数据达到 1000 次时，大家还没来得及拍照，后台数字就一下子蹦到了 10000。

照片上的年轻人们开心地笑着，洋溢着亮橙色的光芒。所有人都坚信自己在参与开创一份「伟大的事业」。 

资本中毒 

拍照庆祝传统在接下来的「融资大战」里消失了。

2016 年秋天，在资本的裹挟下，摩拜与 ofo 正式卷入一场残酷的「单车大战」。超过 20 家投资机构站在牌桌两端开始疯狂押注。资本寒冬还没过去，但饥渴的投资人已经相信，这场竞争里一定会诞生规模不亚于滴滴的庞大生意。

资本的追捧带来了风口，更带来了风暴。共享单车堪称是近年中国创业领域中最猛烈的一次「资本风暴」，资本给予的助推把需要精耕细作、逐步扩展的事业，瞬间变成了一个激烈的横向对抗。不惜代价的角逐里，一切都失控了。

与造价高达两三千元的摩拜初代车相比，小黄车的成本优势让它在很短的时间里和摩拜形成了两分之势。ofo 投资人朱啸虎曾信心满满地朗言放话，「摩拜投放一辆车的成本，ofo 可以投放十辆」，「90 天内战役就可以结束」。

钱至壕边，兵临城下。到 2016 年 10 月，为了应对 ofo 的低成本优势，摩拜单车向市场投放了造价只有几百元的新车型——摩拜 Lite。最初提案时，大家都觉得这违背了摩拜产品驱动、设计驱动的基因，但市场上很快传来了滴滴领投 ofo C 轮的消息。大敌当前，这个方案似乎成了唯一选项，就连一向坚持产品至上的胡玮炜也没有提出异议。这让当年开发了摩拜第一代单车的王超气愤不已，他认为产品的「叛变」就是对企业自我价值设定的迷失。但当你进入刺激肾上腺素分泌的战争状态，并且有送上门的，看似源源不绝的资本弹药面前，思考和讨论都似乎已经没有应激反应直接了。

从那之后，两家公司较着劲儿绞杀到一起，攀比着开城速度、投放数量。「那款车就是败笔，现在你在街上看到损坏最多的，可能也是 Lite。」一位摩拜单车一线运营员工说，「两家公司你投烂车我也投烂车，最后走向双输。」已经没人在乎是不是让「城市变得更美好」了。

2017 年的竞争更加白热化，当凋敝了一整个冬天的共享单车随天气回暖，ofo 猝不及防地在 20 多个城市推行「免押金」活动，摩拜没有第一时间跟进，数据立刻被 ofo 反超。

摩拜自然也不得不跟进「免费骑」和低价月卡等服务。因为运营数据就是能否支撑公司拿到下一轮融资的关键，而两家公司的目标也变得前所未有的极致单一：在融资战跑赢对手。

「一轮一轮融资，一轮一轮烧钱，对方已经扛不住了，胜利就在眼前。」一位摩拜员工回忆说，那段时间这成了一种思维惯性。实际上，一直到公司被确定收购前最后一刻，王晓峰都没有停止强调那一份来自滴滴的口头投资 offer。

而事实是截至收购前，摩拜已经挪用押金 60 亿元人民币，拖欠供应商欠款约 10 亿人民币，债务总额合计超过 10 亿美元——那份传说中的融资 offer 无异于杯水车薪。一位摩拜的离职员工评价：「我们就像两个人拿着刀子面对面的捅自己，比狠，比血长，身处其中根本不会停手，但最后却很可能只是两个遍体鳞伤、被别人捡了便宜的傻小子罢了。」

在中国的创业投资领域一直存在着所谓「朱啸虎模式」——在一个可以被资本快速打兴奋剂的领域，找个团队下重注然后拉螃蟹一样尽快拉入足够多机构，用资本力量烧穿一个领域，是不是有技术含量不重要，是不是创造价值也不重要，最快制造独角兽甚至百亿美金公司就完成目标了。

这个套路一度很被推崇，但对很多创业者来说这也是一剂副作用巨大的猛药，资本可以 2 年一个概念退出走人，一个企业和一个事业却很可能在喧嚣之后留下一地鸡毛。

当然不是所有投资人都看不到问题。投资圈有传闻描述，在被收购之前，某国内投资教父曾同王晓峰一起赴日本去面见孙正义，期望软银的资本支援。在王晓峰信心满满的数据介绍后，孙正义却开门见山地拒绝了他们。他认为不想清楚最终的业务价值和与阿里、腾讯、滴滴、美团等巨头的关系，这些数据就没有什么意义。

其实直到 2017 年下半年，摩拜管理层依旧认为自己能跑赢 ofo。面对当时喧嚣的合并传言，王晓峰和胡玮炜都曾对内部说：我们要做到市场份额七比三，再谈合并。巧合的是，同时期的 ofo 也在内部提出了市场份额七比三的说法。实际上双方份额谁也没有力量真正拉开距离，除了「多撑一会儿」，谁也没有明确有效的突破方式。这种心理上的信心和现实上的无力，把两家公司都拖入了被动。

现在看来，进入 2017 年冬天后是摩拜最后的面对现实的机会。据传，2017 年末两家共享单车合并的传言喧嚣了不久之后，美团创始人王兴曾在年底左右，向摩拜开出过一份至少高于如今收购价格一倍的收购邀约，却被摩拜拒绝，只希望美团战略投资。因为那时候摩拜坚持认为自己可以独立发展，并对接下来的融资充满莫名的信心，没有意识到那时候王兴的报价，已经包含了忌惮滴滴借此一统共享单车领域，并进一步提升出行领域城墙的「溢价」，更没有意识到其后融资形势必然的收紧走势。

随后阿里注资哈罗单车，开始抢夺二三线城市市场；滴滴与 ofo 的矛盾浮上水面，小蓝单车也在滴滴的支持下复活，通过更好的骑行体验来紧逼一线城市。春节前后，摩拜的融资形势急转直下。

「资本给予的，资本也会拿走。」胡玮炜在 2017 年一次访谈中曾说出了这句话，实际上，资本给予了摩拜梦幻般的两年，也同样给予了摩拜跌宕两个月。似乎商业世界里所有的「不放弃」只能是一厢情愿，在对现实的判断错误上，大家都只能「认赌服输」而已。

错位的团队

在资本风口下，能够真正驾驭资本，把短期目标和长期目标平衡好，对创业者的考验从来都没那么简单。摩拜的团队曾经让很多人充满希望，而且这并不是只因为缔造者李斌和创始人胡玮炜，客观的说，在摩拜的发展历程中，王晓峰扮演了非常重要的角色。

其实，王晓峰一直是众多机构投资人和包括摩拜缔造者李斌支持的摩拜掌舵人，甚至胡玮炜也认同王晓峰的主导地位，但他为何没能建立一个兼容公司初心和执行力的价值体系，这是个令人费解的问题。

有知情人认为「心态错位」可能是让这位备受期待的 CEO 发挥异常的根源。「王晓峰在 Uber 被迫离职的经历，让他非常看重摩拜的这段事业给自己的光复。你知道吗？当年摩拜第一代单车发布时候，王晓峰是用自己的公众号发的邀请函，发布会也全程都是他在台上，我觉得他在摩拜非常不希望被看作经理人。」一位摩拜老员工这样评论。

实际上王晓峰也确实被给予了创始人的待遇，比如据媒体报道加盟时超过 20% 的股权和一步到位的 CEO 角色。但是摩拜没有很早明确公司的对外形象和言论出口，谁也没想到却成了一个大问题。特别是当胡玮炜意外被国家领导人接见，被媒体持续追捧之后。曾经有某杂志媒体深入采访摩拜好几天，王晓峰很投入的配合采访，但文章出来了还是胡玮炜的故事。「没办法，媒体喜欢最吸引眼球的话题和角色」一位参与者说道，「但我觉得这对王晓峰挺伤的。」

细小的心理变化也会改变团队的氛围与关系，而一位投资人也直接指出：「摩拜几个核心联合创始人股份有些接近，李斌对资本和公司有着定调的能力，而胡玮炜又是摩拜既成事实的形象代表和创始人，王晓峰如果心里的预期和现实有错位就难办了。」

这个过程中很显然无论是胡玮炜，李斌，还是王晓峰都没能直面这个问题，从根本上消除误会与错位，或者哪怕是及时断然解决问题。很多离职员工对此非常郁闷，觉得这不是创业公司该有的问题，这种错位带来的管理、价值体系、甚至目标的「不统一」让朝气蓬勃的公司开始布满阴翳。

2017 年 7 月，一支来自腾讯的咨询团队入驻摩拜，针对公司管理进行专业诊断。最终的诊断报告一语中的：公司三位管理核心胡玮炜、王晓峰和夏一平常常无法做出统一决策。

没过多久，摩拜专门召开了董事会，试图通过调整管理层结构，一劳永逸地解决这个问题。在李斌的支持和胡玮炜的认同下，摩拜开始由王晓峰完全掌权，包括人力资源，品牌市场等原本胡玮炜分管的领域全部交给王晓峰统筹；胡玮炜改为分管海外业务和研发和生产制造；同时，明确胡玮炜和夏一平转为向王晓峰汇报工作。

这个调整并不是没有原因，几位曾经有意入职摩拜、最终作罢的员工候选人在事后表达：「公司核心层在面试的过程中，所传递的公司愿景和针对该岗位期望值表述似乎都不太一样。」；「共享单车下半场的战役上，我没有 get 到公司将来战略框架下需要完成的工作使命和现阶段的挑战。」

但是这个调整其实还是没有很好的解决摩拜的问题。在采访中，几乎每一个摩拜离职和在职员工都会谈到「暴躁的王晓峰」的问题。

王晓峰对很多摩拜人都有强烈的压迫感印象——「有些事情你还没说完，他就会一竿子插到底，事无巨细地挑战你，并且言辞非常激烈，而且会有频繁的越级管理发生。」一位前部门主管说：「压力大谁都能理解，说话直接也没啥不好，但当大家意识到这种压迫感背后是一种不信任的氛围，这让人会非常失望！」所以从每周的总监例会开始，气氛变得越来越压抑，没人再愿意主动牵头做什么，或者就某个话题的讨论基本上也是「大气都不敢出」。

高层管理的问题，摩拜的人力资源体系对此背负了重大代价，大量业务骨干的无谓流失让人力资源体系感到迷茫，以至于到后期都出现了十几个人力资源体系员工集体辞职的事件。一位前摩拜人力资源体系员工说：「如果 CEO 没有能力建立一个组织的信任文化，这个公司也就必然会遇到越来越大的沟通障碍，进而出现主动性的缺失，对问题的回避，甚至是不统一的思想，这带来的问题已经远超管理风格的摩擦了。」这位员工说到自己离职的原因则更加直接——原本让人热爱的企业文化在摩拜被搞坏掉了！在一个个离职访谈中，这个连点成线的「认知」，已经积重难返。

2016 年底，就曾有人建议胡玮炜和王晓峰，是时候重点梳理好公司的财务和人力，以做到上下统一，形成一套如 Uber 一样的价值体系，「这事儿就应该大家玩命干、找方向的时候做好，哪怕这需要公司停下来一段时间。」

然而资本推动的马不停蹄地奔跑，该有的思考和讨论都成了牺牲品。比如在 2016 年底，管理层有人提出摩拜还需要再做一辆足够「牛逼」的产品，智能锁也需要改进，但这个提议被深陷融资竞争的管理层搁置，智能锁的问题直接引发了 2017 年春天的摩拜大规模宕机。

而公司对未来方向和自身价值的思考也越来越不面对现实。比如 2017 年年中一次内部会议上，有员工提问王晓峰：五年后，我们的公司要做什么？CEO 回答：我们做自动驾驶；员工追问：那怎么做呢？王晓峰信心满满地答复：买一个！

一切都如此简单：钱一定可以拿到；拿到钱可以解决一切问题；管理、效率、还有摩拜从创立就强调的产品、体验都不再重要。当时台下的人一脸茫然，却没人敢继续追问下去。

甚至 2017 年夏天的一次公司内部会议上，王晓峰会大吼，「这家公司就是靠我融资活下来的！」这句话看起来是事实的话，在台下很多员工听来都非常惊诧。一位随后离职的员工说：「所以运营和产品都只是融资的需要的铺垫么？我觉得管理层已经忘了自己是怎么出发的了。」

这个团队不管还有多少资本的支持，文化的蜕变，信任的瓦解，似乎才是问题的核心。在 4 月 3 日夜晚股东会上，王晓峰那段被很快逐字逐句传出来的感人演讲，以及他「不放弃」的「人设」，被很多人看成了他在公众面前，做为摩拜联合创始人之一最闪光的时刻。对所有股东和创始团队成员，对王晓峰自己，这都是一种莫大的遗憾。 

故事的新篇章 

4 月 4 号，当王兴出现在摩拜的办公室，他在各种套话安抚核心团队之后，还是露出了他标志性的思考，直接给摩拜做了问题总结。

他说，中国互联网行业总喜欢谈竞争，其实很多人忽视了一个问题，「竞争」是两个字，「争」说的是横向厮打，「竞」说的是一同向前，我们不能只有「争」没有「竞」，不向前进步的原地厮打是没有意义的。

不少团队成员被这一句话触动，进而开始相信王兴的入局会让摩拜开启新的故事。因为过去 2 年的创业历程，产品、效率是否真正在向上迈进，这个问题确实问到了点子上。目前摩拜的困难，其实也恰恰是因为竞争把自己的锁死在了「融资—烧钱—融资」的死循环上。就算这注定是一个要持续燃烧资本的领域，燃烧的效率就是决胜的赛点，因为一定要优先解决。

很多投资人都评价王兴这个资本驾驭力超强的家伙，而且还是个经历过千团大战的战士，当年他躲开千团大战的大跃进自己修炼企业内部能力，等团购市场泡沫破碎一地鸡毛时候再「王者归来」的故事，至今还是经典案例。不过所有人都觉得这一次他对摩拜的收购是个不小的挑战，虽然算是是稳准狠的在最低点捡了个便宜，但实际上，共享单车这个战场是个消耗巨大，竞争对手还在增多的烫手山芋。

王兴加入摩拜的故事，一出场就带着他鲜明的特征——决策极慢，但一旦决策就态度坚决迅速发力。

4 月 4 日之后，摩拜员工发现王兴出人意料的几乎「长」在了摩拜办公室。除了与创始团队的分别长谈，他把核心总监以上的员工一一做了谈话，据说至少谈了 20 多人，每人都要至少 1-2 小时时间。有人形容他是在「不断问为什么？不断做集中的数据输入，然后看起来他要再用自己的算法重新算一遍。」

4 月 28 日，王兴的动作开始了。

在这天一封内部信宣布了这家公司的最新组织调整：王晓峰卸任 CEO，成为公司顾问；胡玮炜成为新的 CEO，总裁一职交于原先的公司的特别顾问刘禹；公司组建起了新的智慧交通实验室，原 CTO 夏一平担当其负责人一职，并直接汇报给美团高级副总裁王慧文。

这封由王兴和胡玮炜共同署名的内部信六百字不到，除了言简意赅地明确了新管理架构之外，信的结尾还写下了这样的话：摩拜自创立起，有过荣耀时刻，有过困难曲折……未来，我们也将始终如一，专注初心。

据说，这封信公布之后，一些在这几周忐忑难耐的摩拜员工，已经选择了继续留下。

至此，摩拜已成历史，摩拜也有了新的未来。