撰文｜商业观察家 颜菊阳

永辉超市旗下“彩食鲜”全国总部，日前从福州大本营正式迁址北京。

这一动作，或始于两方面战略导向：

一、永辉全面发力B2B市场。彩食鲜将从专注生鲜食材的垂直B2B业务，延伸至囊括快消品、日用品等商超全品类、一站式、集成式供应B端。

二、彩食鲜2B端的“打法”是抓大放小，路径是自上而下。北上广深一线城市是彩食鲜率先要覆盖的重点区域，然后是福建、西南市场。彩食鲜引入了规模性BD团队，集中做B端用户的拓展。头部企业、跨国公司、大公司是头号客户目标。

业绩上，彩食鲜称，今年“拿下”50亿元的目标没问题。按永辉超市财报，2018年彩食鲜完成销售24亿元。

一

密集布仓

彩食鲜目前有6座工厂，7个战区。

2016年，开始在重庆、福建、北京三个市场自建中央工厂；2017年，是安徽、四川；2018年是昆山工厂。去年，是彩食鲜6大工厂同步投产的头一年。

至今年年底，彩食鲜上海工厂将投产。在深圳，彩食鲜找点建厂。下一步，彩食鲜南京、杭州、西安等地中央工厂也将开建。

中央工厂投建之外，配送仓是彩食鲜今年上马的新动作。彩食鲜相关负责人告诉《商业观察家》，今年内彩食鲜同步在北上广深、西南市场、福建建仓，为快消品、日用品等企业购做集成配送。

为效率最高化，彩食鲜配送中转仓，大都希望合并永辉超市大仓。比如重庆、成都，彩食鲜是在永辉超市大仓旁边切一块出来做仓。永辉全国有3个全国型物流中心CDC，9个区域型物流中心RDC。对于一些还没有大仓的区域，比如北京、深圳永辉大仓没有建起来，彩食鲜就先行找地自建。

整体来看，彩食鲜的扩张布仓，会沿袭永辉做超市的“打法”——核心进入一个城市，开一个店就要轰动全城，然后蜂窝状密集布点，形成规模，再移到下一个城市。

比如，永辉的福建大本营市场，彩食鲜开始裂变——沿着福州仓山工厂，在福建的9个地市都在找点布仓。因为在福建政府采购领域，彩食鲜已排到首位。

换言之，有永辉超市的区域，永辉品牌越强大的区域，会是彩食鲜越做密集布点的重点区域。

二

永辉基因

彩食鲜切入B2B赛道，是永辉超市创始人张轩松3年前布下的棋。

最早，成立彩食鲜的初衷，是希望引入工厂模式，为永辉打造标准化的定型的预包装农产品。2015年底，永辉还找到韩国食品行业巨头CJ集团战略合作，但后由于政策原因，CJ集团退出，永辉超市独立出资成立了北京彩食鲜。

中央工厂对超市肯定是有价值的。当时，国内超市蔬果基本都散卖。

而日韩商超门店看上去更干净、整洁，就是因基本没有在门店现场进行包装和宰杀，工厂加工整理完后统一配送门店。繁杂整理工作留到工厂，也可以让农产品更具可追溯性。

但是，国内整个商超市场对预包装生鲜产品的接受度，没有永辉想象的快速。不完全统计，目前超市精包装果蔬、生鲜类销售占比只在10%－15%。线上“到家”基本上是预包装生鲜，但线上生鲜销量占比不高。

仅靠预包装生鲜商品，显然是“喂不饱”彩食鲜的6大工厂。彩食鲜工厂的产能，需要除永辉超市及永辉关联合作企业卖场之外的更多的B端渠道，来做消化。

换句话说，彩食鲜需要跳脱出“大永辉”体系，在整个B2B大版图中去切更大的市场。

彩食鲜福州中央工厂果蔬打包车间

给永辉超市、红旗连锁、武汉中百等“大永辉”体系内商超，供应预包装生鲜食材，彩食鲜统称为M（卖场）端生意，去年占比60%。

彩食鲜预计，数据到明年就会彻底改观。“随着2B业务的增量比M端更快，彩食鲜to外围B端的业务，到年底预计会占到一半多点。未来，2B业务将会成为彩食鲜的主要业务构成。”

“只要永辉超市能卖的商品，彩食鲜都能提供配送供给。”彩食鲜的采购，相对自由、独立。既可以向母公司永辉云超要并行资源，即搭载永辉云超的采购量获取同等价格商品。

永辉超市没有的，彩食鲜可单独找供应链做补充。彩食鲜可以根据B端客户需求，实施个性化的定制自采。提供超市没有的、为客户定制的商品。

商品结构上，彩食鲜向B端供应的sku是以永辉超市的3万支sku作基础量，打造彩食鲜的核心商品1万支sku。其中，彩食鲜工厂生产出来3000支sku，7000支系外围采购。B2B业务的优势是，彩食鲜不需要自己有库存，而是根据订单，向永辉仓做增量采购和调拨。

目前，彩食鲜B端客户中，政府、企事业机关单位食堂、部队、金融机构大概占70%左右。区域中小连锁餐饮企业、食品加工企业等占比20%左右。

对于区域知名连锁餐饮企业，彩食鲜的价值在于帮助简化前端。“在一个地区有七八家连锁店的餐饮企业，自身去建工厂并不合算，彩食鲜工厂能提供标准食材。且能按照客户提的需求，针对性定制提供食材，包括和餐饮企业共同研发产品。”

而对于食品生产中小微制造企业，彩食鲜等于是面向其开放永辉的供应链，比如共享永辉超市有比较大优势的米面粮油蛋等产品，能降低中小微生产企业的原材料采购成本。

三

集成能力

今年计提50亿销售，实际是彩食鲜有意把脚步放缓。

目前B2B赛道刚刚起步，现状还是大家在各自的赛道上往前跑。要有很多的试错空间和试错成本。

彩食鲜看上去是一个“四不像”。既不是商超，又不是物流，又不是工厂，又不是电商。但是，彩食鲜又具备了四个的基因。

彩食鲜从零售板块（永辉超市）出来，又服务零售。也可直接做“无店铺零售”。彩食鲜有物流，且是含常温、冷冻、冷链的全温层、全品类物流。食材配送领域，彩食鲜是少数可以做到全冷链食材物流配送的企业。彩食鲜工厂还有蔬果、肉类、水产等生产加工能力。线上彩食鲜App可以做交易平台化。

从生鲜中央工厂起步，到覆盖商超全品类的2B业务模式来看，彩食鲜显见地在对标全球最大的餐饮食材供应商Sysco（西斯科）。即彩食鲜自己不做餐饮制造，不做供应链，而是做to B市场的组织者、平台商。平台的核心能力就在做集成。

彩食鲜的to B端订单，单量金额较大。门槛也比行业平均水平略高，1000元起送。大型订单，1家1年达1200万元。1个月是100万的量。这相当于1家永辉mini、永辉生活等小业态店业绩。效率体现在集成能力。

彩食鲜相关人士告诉《商业观察家》，今年，彩食鲜的核心是要把商超、物流、工厂、电商四大功能板块，穿插在一起，整合形成独具特色集成能力。

对外，并不急于狂奔做业绩，与彩食鲜对内的整合也有关。

年初，彩食鲜身份变迁。从永辉独资的下属子公司，变成引进高瓴资本、红杉资本的合资公司。后者联合增资9.5亿元，高瓴持股30%，红杉持股15%。

增资完成后，彩食鲜完善了专业人才的引进，和原有永辉体系人才、DNA、文化做融合。

组织架构最大变化是引入了互联网力量——靠一家家店做口碑传播的永辉，此前很少做BD。合资公司彩食鲜，聘请了原阿里铁军之一罗庆元，担纲彩食鲜的CEO。罗庆元原来是阿里铁军缔造者干嘉伟的得力干将。“铁军”的加盟，给彩食鲜带来了一整套的客户拓展经验及人员管理能力。

其次，永辉体系内整合。彩食鲜供应链板块是永辉元老级的“生鲜高手”林建华来掌舵，他的师傅是永辉原董事郑文宝。据称，林建华在采购、运营、品牌定制等供应链层面极具专业。其副手张叶茂、林春都是原永辉全品类供应链的老将。

生产端是原永辉西南区老总游达，负责彩食鲜后端运营：拓展工厂、工厂规划建设、生产、产品研发、物流等。

永辉超市副总裁翁海辉被委派到彩食鲜做综合支持，负责食品安全管控，品牌建设、内控管理、政企关系、后勤及销售支持。

永辉超市执行副总裁吴光旺，担纲彩食鲜董事长。

也就是说，彩食鲜的几个联合创始人，通过永辉、高瓴推荐，及社会上公开招聘，组合进了各自领域有丰富经验的拔尖专才。不同基因、文化的团队，需要在内部加速度完成融合。“内部要打磨，有个形成合金的过程。”永辉方面人士说。

四

“正规军”

彩食鲜业务的布局，源于张轩松3年前的敏锐。但是，大家也都看到了B端市场的机会。

中国的零售市场，“To C市场已被打得稀里哗啦了，现在能明显的看到在重构。包括互联网企业的介入，新零售企业的介入，很多中小生鲜社区店的介入，2C市场已经不是蓝海了，是拼得非常惨烈的红海。”

B2B市场有平台撮合式的阿里巴巴，也有自营的京东企业购；过去两三年来，互联网快消品B2B赛道涌现一大批创业公司。各个区域还都有B2B地方诸侯。似乎每一块也都是战场。

彩食鲜有自信。“能够做好B端的企业并不多。小范围、垂直类领域里，有一些企业脱颖而出，比如冻品类、医药类有专业类B2B服务商，但整体赛道还没有头部企业，或者是很有价值的企业出来。尤其是商超做B端，整体还没有缓过劲来。”

“比如，阿里撮合式平台，在中间没有起到服务的功能。京东企业购，主打的是办公用品、3C，生鲜食材配送是短板。快消品B2B创业公司、生鲜食材B2B公司，则此前过于注重流量和补贴。区域B2B企业不能做全国市场。服务半径和服务范围没有彩食鲜大。”

To B端生鲜食材供应是彩食鲜的长项。永辉超市700多亿销售的大盘子中，有300多亿是生鲜。不完全统计，以福建省为例，目前大概50%的政企单位食堂都是由彩食鲜直接供应或间接供应（团膳公司由彩食鲜供应食材）。

彩食鲜自比是B2B赛道的“正规军”，目标靶向头部企业、政府机关单位、特殊机构等大客户。B端大客户稳固后，一旦降维，把产品的品类分级，中低档放到小微餐饮店、个体夫妻老婆店等，犹如走“下水道”，水到渠成——彩食鲜不但可以收编、替代游击队；又能在“正规军”阵营里不断扩大份额。

所谓“正规军”，是相对于“小配菜公司＋批发商”的B2B公司，彩食鲜可以“永辉＋彩食鲜”的双品牌，参投政府、大企事业单位的2B业务的招投标，阳光透明运作。彩食鲜有永辉上市公司品牌背书，在食品安全、采购合规上都相对有竞争优势。政府企事业单位及团膳公司食材采购，看重食品安全及规避采购部门灰色地带。

三是永辉700多家门店基本能做到覆盖全国，这给彩食鲜的服务半径做了保障。基于门店网络，彩食鲜基本上可以全国组织货源和配送。

“以低于市面的低价，做贴补不是长期可持续的。一旦补贴没有了，价格不便宜了，客户就会流失。B2B平台现在没有核心供应链，产品多来自批发市场。彩食鲜可以依靠永辉的供应链。”

“一些B2B企业宣称也在往上游走，做基地建供应链，但今天永辉的供应链花了将近20年的时间，供应链的建成，包括基地的打造，怎么跟农民打交道，怎么让农民放心的去做好他自己的农活，怎么以商业反哺农业，对基地文化的导入，基地食品安全品控等种种，永辉有自己的know how。刚介入行业的人，通常摸不到这些窍门。等到对手把网络建起来，至少需要5到10年的时间。5年10年的时间给永辉，永辉又在这个基础上提升了产品。”

而基于永辉的供应链支撑，基层采购的起量，彩食鲜也有分级定制、供应产品的供应链能力，可以规避采购成本的虚高。比如，根据团膳公司客户需求，按照客户餐标来供应对应产品。

五

工厂价值

横向外看，彩食鲜的起点优势，从门店网络到供应链支撑，大都依托永辉这个“母体”的优势。向内看，彩食鲜的工厂有生产工具的自身价值。

相对快消品B端供应，本质上是个中转物流的“二批商”，彩食鲜有更高的门槛。

做to B的快消品，目前来看，主要还处于价格比拼阶段。快消品B2B市场的主要玩家还是以先做大规模效益，把流量占住的策略。

一方面，彩食鲜根本不愿意跟进“价格战”。另一方面，彩食鲜希望更多和头部供应链去谈特渠合作，区别永辉KA渠道，走更具价格竞争力的独立特渠体系。

不打价格战的“底气”，在于彩食鲜业务中有一半生鲜食材的供应。

初级农产品销售利薄，彩食鲜工厂能做生产加工的服务集成，提供鱼要杀、肉要切割、果蔬要整理等加工服务，能产生附加值。做出服务溢价。

而未来，彩食鲜工厂并非设定为简单的加工车间，而是一个集成研发产品中心。如同永辉的生鲜供应链基地，早期以示范基地教农民种菜一样，彩食鲜工厂未来也是B端产品研发的示范车间。研发后找专业性OEM代工公司规模生产。

类似麦德龙全球较强的定制产品能力，针对B端用户研发生产自有产品，导向B端客户接受。B端用户有规模量做基础，加上用户需求数据，更易结合B端用户需求做C2B定制。

因为有工厂能力，目前，彩食鲜战略清晰，有取有舍，主攻大公司、头部企业，而“中小餐饮店、夫妻老婆店，不是现阶段彩食鲜所要的”。

“中小餐饮店、夫妻老婆店大都是互联网平台用低价砸出来的。一旦没有价格优势，就会出现非忠诚客户的流失。B2B平台单单靠价格强势拉流量，时间不会太久。可能还要在供应链上要加强，让客人形成黏性。”

作为B2B平台的组织者，彩食鲜重视自身的履约能力。一是差异化提供高附加值产品。比如生鲜食材供应上，一些平台基本供的是毛菜，彩食鲜供的是经过整理以后的净菜。得菜率高。

二是用技术做提升。彩食鲜的技术曾让团队自己都不满意。技术应用一度是彩食鲜的短板。比如客户下单全部用手写，写完以后通过微信传到彩食鲜。彩食鲜前台收到订单后，将订单内容输入到系统，人工汇总，分配采购员任务和物流用车。彩食鲜的技术应用如今要全面改版、提升。

针对APP下单不实用的问题，彩食鲜正在攻克匹配B端客户采购习惯的下单系统。未来客户下单只通过两种模式。一种通过语音，直接进入彩食鲜后台系统，不再需要人工去录用一遍；第二种是支持手写，彩食鲜系统自动扫描识别入库，按订单自动分配采购员任务和物流用车及路线安排。整个系统可以连接上下游和内部全流程自动化订单安排。高效、稳定、减少订单错漏率。

彩食鲜工厂内的企业购订单用电子显示屏按出货、到货时间，实时同步订单分拣作业流程。

第三是把食品安全放在第一位。彩食鲜对食品安全采取高压态势。日常的监控到田间地头的监控，到了彩食鲜工厂还要检测一次。彩食鲜每个工厂都成立了独立的高端检测室，再跟中检、SGS、天祥等权威检测机构合作。

六

壁垒

当然，彩食鲜要成为“中国版Sysco”——一个市值超过500多亿美元的B2B巨头，规模比永辉还大。还有一段长路要走。

在to B市场，“集团军”作战，也会付出集团军的代价——相对游击队的船小好调头，更自由运作，彩食鲜作为正规军要付出更高的合规成本。此方面，以更大的集团运作to B模式的麦德龙有前车之鉴。

彩食鲜的机会，布局上占了先机。经过3年的运作，整体是正向发展，客户认知度和认可度和签单率的同比抬升，说明彩食鲜的业务方向是对的。

而整个赛道很大。餐饮市场总共是4万亿，按照消费途径、餐饮毛利计算，单生鲜食材B2B就是大概15000亿的盘子。而快消品、日用品的企业购市场更大。现在，永辉超市的食品用品团购业务，非“到店”部分也都由彩食鲜来承接。

工厂跟物流仓的投资，对资金的需求比前端门店要更大一些。在短期3年里，看不到盈利。一旦布局完成，“天网地网”形成以后，别人切不进来的时候，是B2B赚钱的机会。

依托永辉的规模化优势和现成的供应链，能支撑彩食鲜快速切入B端市场，形成突出的品类和价格的竞争力。而彩食鲜的份额增长，也能反哺永辉超市——从单纯面对2C市场，形成2C＋2B的更大市场布局。

包括目前彩食鲜正在小规模试跑“无店铺零售”模式，提供单位“到家”，就是试图把永辉超市搬到每个企事业单位的食堂去。永辉的最终目的，还是要B端辐射到C端。

市场选对了，客户选对了，在通往终点的B2B赛道，看上去彩食鲜心无旁骛。

2019年，彩食鲜的重心就是建起壁垒，做出价值。

文章出自公号商业观察家