商道
美航在加勒比海岸边有一栋货仓，早先一直雇了一个人整夜看守，后来柯南道尔决定要压缩这项开支。会上有人说：“这不可能，我们雇这个人是用来防盗的。”柯南道尔说：“能否把他换成临时工，隔天守夜一次，应该不会有人知道他在不在。”
过了一年，柯南道尔还想减少成本，便告诉下属：“能否将此人换成一条狗来巡守仓库？”下属还真就这么做了，而且很有效。又过了一年，柯南道尔还想把成本继续往下压，下属说：“我们现在已降到只雇用一条狗了。”柯南道尔说：“你们干吗不把狗叫的声音录下来播放？”
就这样，柯南道尔为了省钱，直接开除了一条“毫无过错”的看门狗。
收入最大化方法：买家相争，卖家得利
众所周知：奥运会需要巨额资金投入，会给承办这一盛会的城市带来难以承受的财政负担。1976年，蒙特利尔举办第21届奥运会花了30亿美元，巨额债务险些让当时的市政府破产，蒙特利尔在后来的10多年时间里都在偿还这笔债务。蒙特利尔的“惨痛教训”使得奥运会成了“烫手的山芋”，各国政府对其敬而远之。1978年，第23届奥运会的申办城市最后竟只有洛杉矶一家。
美国商人尤伯罗斯私人承办本届奥运会后发现，所有“来钱”的路都被“提前”堵上了。按照传统思路，筹备奥运会通常有3个资金来源：政府资助、彩票和捐款。然而，加州禁止动用公共基金举办奥运会，美国政府甚至拒绝向奥运会提供一分钱的资助；发行彩票在加州是非法的，也不能与美国奥委会和慈善机构争抢捐款。尤伯罗斯骑虎难下，只好对本届奥运会的组织方式进行前所未有的“商业化”改革。
尤伯罗斯的第一个商业创意是转播权招标。尤伯罗斯亲自登门拜访，“直接敲打”竞标方，最后将这次奥运会的电视转播权在美国本土拍卖，得到了2亿美元，在欧洲、亚洲分别得到了2000万美元，还得到了2000万美元的广告转播权转让费。为了最大限度融资，这届组委会规定：在招标期间，有意转播奥运会的电视公司须先支付75万美元作为招标定金。包括美国三大电视网在内的5家电视机构交付了定金，这些定金每天高达1000美元的利息帮助尤伯罗斯渡过了第一道难关。
尤伯罗斯的第二招是：一改以往组委会“哀求赞助商”的做法，首次成功地将商业竞争的“熊熊战火”引向赞助商。他将正式赞助商的总数严格限定为30个，规定通过竞标的方式，每个行业只接受一家赞助商，利用商家争当行业龙头老大的心态，促使这30个行业内部进行激烈的竞争，进而最大限度地提高赞助价位。通过这一策略，他首先“点燃”了竞争最激烈的饮料行业的“战火”：面对400万美元的底价和强有力的竞争对手“百事可乐”，为了拔取头筹，“可口可乐”最终痛下决心，以1260万美元的天价成为软饮料行业的独家赞助商。
后面的企业招标中，尤伯罗斯如法炮制，直到将30家不同行业的企业都用最高价一一拿下。
尤伯罗斯的第三招是：将与商家无丝毫联系的荣誉性的火炬接力变成“印钞机”。他开价3000美元每公里，拍卖美国境内奥运火炬传递路线的所有里程，对参加者只有两个要求：第一要身体好，第二要付3000美元。美国人都为自己能当一名奥运火炬手而感到自豪，于是纷纷踊跃报名。通过这一活动成功募集到的1100万美元被用于当地体育设施建设，推广体育活动，培养体育人才。尤伯罗斯还将观赛座位分为三六九等，标上不同价格，最贵的VIP座位竞卖到2万美金。尤伯罗斯甚至公开宣称，即使总统来了，也要自己掏钱买票。
在“开源”的同时，尤伯罗斯全力压缩开支进行“节流”，充分利用已有设施，不盖新的奥林匹克村，租用假期空闲的大中小学教室做运动员村，招募大量大学生和社会人员做志愿者，无偿为大会义务工作，节约了大量开支和成本。
凭借着天才的商业头脑和运作手段，尤伯罗斯使没有一分钱政府拨款的洛杉矶奥运会盈利2.25亿美元，成为近代奥运会恢复以来真正盈利的第一届奥运会，从此，奥运会变成了一棵人见人爱的摇钱树。由于对现代奥运做出了突出贡献，1984年，尤伯罗斯获得了国际奥委会颁发的杰出奥运组织奖，他被誉为奥运会的“商业之父”。
（张痕摘自《企业研究》2014年第1期）
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