一位创始人的自述：我不断地炒自己鱿鱼 成功做大2家公司
大部分人在提到企业创始人和CEO时，脑海里都会立刻产生固定的形象。
在许多人的想象中，老板会坐在角落的办公室，站在办公桌背后，俯瞰整个城市;他们会发号施令，而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说，老板是永远不会犯错的远见卓识者。
然而，如果今天的创业者采取这样的做法，那么就会失败。根据我的经验，扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中，尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳，甚至最终失败。
过去10年，我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出，随后留在了收购方Box和Twitter，组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人，我有机会跳出自身的局限，看看这个角色究竟在发挥什么作用，以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。
通过这些经历，我了解到，创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上，帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切，事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多，你的规模就越难扩大，公司就越不可能成功。
所有创业者都认为自己没有时间，有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而，我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO，你只有一份工作：看看你要在哪里花时间，随后让自己从中脱身。
以下是我了解到的，如何实现这个目标的方法：
1.扮演这个角色，随后雇佣更优秀的人
最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事，而在于能较好地完成一系列事，随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样，他们自己就可以转向下一个最重要的角色，招聘下一个最重要的人才。
避免以自我为中心：你应该总是可以找到某些人，能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到，那么可以继续扮演这个角色，然后看看是不是有人更适合担任CEO。)
你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司，你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。
创业者别无选择，只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色，理解其职能，以及如何衡量是否成功。随后，创业者需要从这个职位上解雇自己，将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选，为如何在这个角色上取得成功提供参考信息，而自己则转到下一个角色。周而复始。
2012年，当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时，这就是我所经历的过程。
对于不熟悉Crashlytics的人来说，以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务，于2013年被Twitter收购，随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起，我们就迅速扩大规模，在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前，Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。
然而从一开始，我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时，Crashlytics只是个概念，这意味着我的全职优先工作就是写代码，以及证明产品。
在我们聘请了首位iOS工程师之后，我向他介绍了工作背景和代码库，并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后，我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后，我又转向了融资工作，以及帮助维恩去做营销和公关。
像抢椅子游戏一样，我不停变换位置，确保我的时间花在了最需要帮助的地方。
通过这种方式，我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员，他们需要什么样的技能。因为在招聘之前，这就是维恩和我自己扮演的角色。
2.招聘能帮你做招聘的人
如果你做得很好，那么很快就会发现，公司发展的需要已经超出你自己的能力。
在同一时间，你需要填补的不是单一角色，而是三种不同角色。
在Crashlytics，当我们拥有一支6名工程师的团队时，我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息，安排面试。但实际上，这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。
正如我的联合创始人维恩所说，这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”，包括决定如何投入资金推动增长，以及接下来要招聘什么样的角色。
所以，我们招聘了一名全职招聘者。
大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看，这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多，就越没有时间规划我们的发展路线，以及判断未来的重大挑战。
结果表明，聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里，我们的团队扩大了3倍。
(在未来的公司里，我会更早地聘请全职招聘者。)
3.自上而下地分享信息，而不是自上而下决策
作为创业者或CEO，你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场，以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀，但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?
我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报，而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务，做决策，知道在什么时候去争取更多资源，以及什么时候去执行。
如果采取适当的做法，那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策，并优先考虑最重要的事情，而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险，而不是日常杂务。
另一方面，作为创始人，对于公司所有的关键决策，必须确保最多只有10%来自你本人。
实际上，如果你必须做决策，那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败：你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。
创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者，他们不愿放弃自己的直接责任，或是害怕让别人来推动自己的业务。
如果你不确定你的团队有多自立，那么问问自己，每天你要问几次这样的问题：“关于这个决策我要去问问莎拉”，“我要问问汤姆这件事”。
如果你会问这样的问题，那么就表明你相信团队能自己做决策，也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策，你就能越早向他们提供做决策必需的信息，而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。
总而言之，许多创业者忘记了，他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。
这听起来有违直觉，但请相信，在你的公司里，对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋，他们将为你提供时间和空间，让你可以带领公司整体走向成功。
讽刺的是，作为创业者，你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中，公司会持续成长。随着公司的发展，新的责任和挑战将会出现，你不得不重复以上的过程。
然而，这正是问题的关键。
在你与任何角色结合的那一刻，你已经停止寻找自己的替代者，而公司也将停滞不前。
然而，你不会愿意永远站在原地。
