德国制造的“秘密”

作者：池薇 摘自：《南风窗》2018年第25期

　　德国产品的品质来源，不是技术的“高精尖”，而是社会的一整套体系。并非都是“高精尖”

　　对德国制造业，不少人往往会想到“高端货”“高技术”这样的关键词。其实，这是不小的认识偏差。

　　从2017年开始，笔者作为深圳广电集团《中德制造》的执行总导演，与摄制组的同事们一起，历时近2年，调研了百余家中、德企业和机构，最终制作了5集系列纪录片。该片在剖析德国制造业真实面貌的同时，也展示了中国制造业积极借鉴国际先进经验、追求高质量发展的努力和成果。在德国的采访和调查，让我们对“工匠精神”有了新的感悟。

　　“工匠精神”并不一定是“高精尖”。从某种意义上讲，它就是哪怕同样的事情做了一百次，每次也都在考虑如何做得更好。而且，这个过程可能持续数百年。

　　在德国纽伦堡，有一家专门生产文具的企业叫施德楼。企业已经300多岁，它的历史可追溯到1662年。这一年，中国的民族英雄郑成功打败荷兰人，收复了台湾。

　　铅笔这样的文具，技术含量并不“高精尖”。施德楼的一名高管很坦诚，他说，做文具没有技术壁垒，也无法特许经营，因此企业要生存百年，是非常困难的。“所以，你每天都要创新，一定要做一些事情。”

　　比如，直到20世纪末，很多铅笔企业一直都没有能解决彩色铅笔芯容易断的问题。要生存，就必须与众不同。如何让自己的彩色铅笔有独特的“比较优势”？设计人员夜以继日地冥思苦想，再加以各种实验。最后，他们从竹子这种常见植物中获得了启发。

　　“竹子为什么不容易折断？因为它是中空的。”于是，施德楼的研发人员做了一层特殊的白色“铠甲”，将笔芯包裹起来，便解决了易断的问题，其彩色笔芯的强度增加了30%。

　　品牌的本质，不过是细节。在另一家名叫贝克的碳纤维制造企业，这种震撼更加强烈。贝克是汽车、无人机碳纤维部件制作行业的佼佼者，很多顶级赛车公司都是其长期客户。因为构造复杂，很多顶级的碳纤维产品都是手工打造。

　　深圳一家科技公司派员工来到贝克，学习飞机碳纤维尾舵和尾翼的制作，这些零部件的制作需要手工完成。手工制作一般分为裁剪、粘盒和定型三个阶段，其中刷离芯剂是关键一环，德国行业标准对这个程序规定得很细，要用刷子刷五遍，而且怎么刷也有标准。

　　“横刷一次，竖刷一次，左右交叉各刷一次，静置之后，再刷最后一次。但国内的一些作业人员，可能刷三次都没耐心。”一个前来学习的中国员工如是说。

　　从施德楼和贝克的故事可以看出，德国的很多优秀企业并非中国人印象中的“高新企业”，但它们有百年匠心。中小企业德国式生存

　　在历时2年的采访过程中，《中德制造》摄制组也走访了大量的德国现代制造业巨头和高新企业。比如，我们采访了全球顶级的工业机器人公司库卡，目前，它已被中国的“美的”收购。

　　但库卡并非德国制造的全部，它只能代表一类德国企业，更多的德国制造由施德楼和贝克这样的企业构成。

　　它们更像是一些“现代作坊”，富于工匠精神，技术和创新得以传承百年，雄踞价值链条的顶端，并在细分领域长期占据高端市场——而中低端市场，可能由中国企业或其他竞争者瓜分。

　　用一个国际管理学界长期流行的词来说，他们是“隐形冠军”。“隐形冠军”的概念由著名管理学大师、德国教授赫尔曼·西蒙提出。“隐形冠军”的创新，未必都是高科技，但必然都对客户有价值。

　　德国的“隐形冠军”以中小企业为主，它们主要做两件事。一是生产面向普通消费者的产品，用中国流行的话来说，是2C（ToConsumer，即面对消费者）的“冠军”。这些“冠军”是细分市场的“王者”，这些市场不一定“高大上”，但有持续和稳定的需求，如文具、手工碳纤维或者伐木电锯等。

　　EOS是德国一家增材制造企业，正在大力研发汽车零部件的3D打印。这家公司的人说，作为中小企業，成为戴姆勒、西门子等大企业的供应商，是“辛苦但幸运的乙方”。

　　辛苦，指的是大客户对产品有很高的议价权，而且精益求精。幸运，则指大客户会带来稳定的订单，这是中小企业生存和发展的基础。有了这个基础，企业才有不断研发和创新的空间。

　　比如，这家公司这几年就一直在专攻一个问题：一台客车的3000多种部件，到底有多少适合用3D打印？目前，研究人员已拿下400多种。

　　从“隐形冠军”的第二个角色可以看出，在德国的工业体系中，大企业和中小企业已形成一种和谐生态。大企业面向全球市场，为上游的中小企业提供稳定的订单，中小企业则充当最优质供应商，双方互相提携，共同发展。

　　这种模式有两个优点。一是，中小企业的自主研发很大程度分担了大企业的研发成本;二是中小企业创新上的分散决策，经常给崇尚集权的大企业带来灵感和创意。

　　这种大企业和中小企业的和谐生态，正是德国汽车工业崛起的秘诀之一。有统计显示，在德国汽车产业链中，80%的创新由产业链上的中小企业来做，剩下的20%才由大型车企自己完成。职教是“生态系统”关键一环

　　目前的德国，超过95%的企业是中小企业，德国人79%的工作岗位由中小企业提供。在中国，中小企业同样重要。

　　为什么“隐形冠军”在这些准入门槛不高、竞争可能很激烈的市场能长期生存和发展？

　　如果仔细观察，可以发现这些细分市场都存在一个特点，即消费者的“更换成本”较高。比如，一位画家或者专业绘图者对文具的要求必然很高，如果贸然更换品牌，可能带来不可估量的损失。

　　另外，这些企业也非常理解消费者，它们不断创新，满足新需求，而且，把产品做到极致，最大限度地“讨好”消费者，从而让自己永远领先潜在对手一个身位。因此，客户有较高的黏性。

　　“隐形冠军”做的第二件事，是为其他生产最终产品的企业提供零部件，它们是2B（ToBusiness，即面对公司）的“冠军”。比如，在汽车行业，它们是大型车企的零部件供应商，生产轮毂、点火装置或者车载电子系统等。

　　在德国，无论作为中小企业的“隐形冠军”，还是大型制造业巨头，一流的技工群体都是企业最坚实的“技术基础”。这与德国的“双元制”职教体系密不可分。

　　所谓“双元制”，一元是企业，另一元是职业学校，即校企合作办学。在德国，进入职业学校的学生即已获得企业的录用意向，可以说是“委培”。

　　“委培”的好处在于，企业深度参与课程设置，“学徒工”学习的东西正是企业所需要的。在一些地方，职校的全部课程都由企业安排，40%的课程在职校课堂完成，60%在企业实践。在“双元制”模式下，学费一般都由企业承担，学员的流失率（即学成后离开企业的比率）很低。

　　德国学生一般在10岁左右即面临人生第一场职业选择，那些对通识教育感兴趣的学生进入文理中学，9年之后参加考试，进入普通大学学习。其他有意愿成为技术人员的则进入实科中学和普通中学，一般是6年制，毕业之后开始找工作，找到工作即成为学徒工，接受职校和企业的“双元制”教育。

　　企业发展最终是靠人。不同阶段，需要不同的人。

　　（齐亚摘自《南风窗》2018年第25期，黎青图）

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