海底捞上市:从街边小店到年营收超100亿

“被上市”多年的海底捞，终于在今天成功登陆港交所。

从街边的麻辣烫小店，到营收超百亿的餐饮巨头，海底捞通过极致的服务、师徒制的管理模式、供应链的严格管控等，成功走出一条独特的发展之路，这些都值得其他餐饮公司借鉴。

奋斗之路：四张桌子成就传奇

回溯海底捞创始人张勇的创业生涯，最明显的印记就是敢想敢干。从中学时代开始他就憋着一股想干大事的劲头，儿时在四川简阳县城的贫穷生活令他坚信，“双手能够改变命运”。

1988年，张勇从技校毕业，被分到国营四川拖拉机厂当电焊工，每月拿着90元工资的张勇并不满足于现状，他四处寻找着做生意的机会，尝试倒卖扑克机却栽了跟头。后来，工作之余，他在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。

半年下来，一毛钱一串的麻辣烫，让张勇赚了第一桶金——一万元钱，卖了20万串麻辣烫的张勇悟出来两个字——服务。

1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，张勇和太太、同学施永宏和太太四人，就是海底捞的创业团队。

张勇称，那时自己连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。

因为服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教张勇做。张勇发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。

张勇做火锅是偶然，但他自己表示这也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

创立5年之后，海底捞走出四川，从西安、郑州到北京、上海……火锅版图不断扩张。

在海底捞的发展过程中，张勇逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东，越来越不符合他做企业的要求。张勇是个极不讲情面的人，他让他们一一下岗了。

张勇除了很早就让自己的太太回家了，2004年让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底捞的生意正快速起飞的时候，张勇让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党 、20多年的朋友施永宏也下岗了。

按黄铁鹰《海底捞你学不会》一书所写，当时张勇觉得施永宏的管理能力不适应海底捞的发展，就让他下岗了，而施永宏居然接受了。

张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18%的股份，2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。

值得一提的是，海底捞在发展中的重要举措，在于把底料标准化。2006年，海底捞成立了成都分公司，主营业务为生产火锅底料，并提供给附属公司的火锅店。

2016年，海底捞旗下的火锅底料公司颐海国际赴港上市，同年，海底捞旗下的冒菜品牌“优鼎优”，登陆新三板。

按照海底捞招股书，2017年，海底捞年营收达106.37亿人民币，成为中国唯一一家营收超百亿的餐饮企业。截至2018年6月，海底捞全国门店数量为362家，计划在2018年开设180–220家新店。

管理方法论：师徒制

海底捞的口碑在于极致的服务，而服务往往严重依赖于人力，这对于规模化扩张的企业来说并不容易复制。

作为一家拥有5万员工，362家门店的餐饮企业，海底捞采用了“师徒制”进行管理，即每一位员工在加入时均会分配一位师傅，师傅会为新加入的徒弟提供一周的入职培训，并在其职业生涯中定期给予指导与支持。

师徒制绑定了店长与海底捞的利益，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。当然，惩罚机制也是连接的，若新店长未能通过绩效评估而被免除职位，其师傅和师爷都将受到财务惩罚。

餐厅一般员工由店长评审和提拔，员工有明确晋升通道，可在约四年晋升为店长。可见，在海底捞，店长是最有价值的资产，也是海底捞的中坚力量。根据招股书的数据，海底捞目前有320名现任店长和超过200名后备店长。

海底捞还设置了13位“教练”，他们为新店开拓、员工发展和晋升、绩效评估、新产品开发等提供支持。对于最难量化的顾客体验指标，在每个季度，海底捞一般会至少委派15位神秘嘉宾到每间餐厅就餐并对体验进行评级，在一年内若两次被评为C级，店长将被革职。

张勇始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

为此，海底捞对员工的福利十分丰厚，广为流传的是海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟等等。

根据招股书的数据，海底捞大约有5万名员工，2017年付出的员工成本为31.2亿元。照此测算，去年公司人均工资约为6.24万元，在上市餐饮企业中排名居前。

管理方法论：严控供应链

火锅的质量及口味在很大程度上取决于食材的新鲜度及质量，对于大型连锁餐饮集团来说，加强对上游供应链的控制至关重要。

安信证券报告显示，海底捞现有七个大型现代化物流配送基地、两个底料生产基地，自身的供应链已占据海底捞采购+服务总金额的82%。

海底捞旗下子公司蜀海集团负责供应食材，颐海集团独家供应火锅底料，扎鲁特旗为海底捞提供羊肉。此外门店的装修和翻新也由子公司蜀韵东方负责提供。

蜀海产能已经足够支撑海底捞所需产能，除此之外，还向其它餐饮企业提供供应链相关服务。蜀海对标的是世界500强企业Sysco，Sysco一年的销售额是600亿美元。中国的餐饮市场有数万亿规模，理论上，中国餐饮供应链所能创造的产值不会比Sysco少。

风险与未来

接下来，海底捞要更快速地开店抢占市场，尤其是在餐饮竞争激烈的一二线城市，根据招股书，海底捞打算在2018年开设 180~220 家店。

快速扩张可能会带来很多问题。餐饮服务行业是劳动密集型行业，控制食品安全是长期的痛点，尽管海底捞设置了严格的处罚标准，仍然无法完全杜绝食品安全问题。

2017年8月，据《法制晚报》报道，海底捞在北京的两家餐厅中有老鼠，并且洗碗机黏着油性的食物残渣，且一名员工正在用汤勺修理下水道堵塞。这个轰动一时的“海底捞后厨事件”，被称为海底捞的“扩张并发症”。严重的食品安全问题给海底捞品牌带来严重的冲击。

除此之外，由于火锅业进入门槛低、标准化程度高、净利润丰厚，整个市场不断有新进入者，再加上火锅运营形式不断创新，消费者的选择不断增加，火锅赛道愈发拥挤，这也给海底捞带来了一定的挑战。

2013年，张勇曾预判道：“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”

如今，5年过去了，海底捞成功踏入了资本市场，不过，未来这家餐饮公司所面临的挑战，以及要做出的改变依然很多。

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